浦发银行金融科技敏捷转型数字化案例——浦发银行内部教练2021西安敏捷之旅演讲实录

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本文是浦发银行金融科技西安分中心的内部教练的公开演讲。从天时、地利、人和几个角度,讲述一年多来敏捷转型背景、过程、方法以及最后的实现效果,敏捷教练是如何进行主导,引发组织、团队变革,将理论进行落地取得理想的效果,让组织、团队交付能力达到螺旋式的上升。

本次演讲受邀在2021届西安敏捷之旅大会发表。

分享者:张文坛(浦发)、黄小吁(浦发)、刘延森(浦发)、孟繁强(优普丰)。

全文共5000字,阅读约需15分钟(PPT全文下载在文末)。

视频精华剪辑

>>> 贝克哈德变革公式(1分钟)

>>> 福格行为模型(1分钟)

((PPT下载在文末))

优普丰规模化敏捷转型体系引入

优普丰咨询团队在浦发银行的项目中,为多个团队导入了原创的规模化敏捷转型体系—ALPHA框架。内含完整规划体系、统一需求规划、精益敏捷实践集、规模化敏捷、部落制结构、多团队交叉协作结构、双周迭代、版本火车模型、软件工程实践、DevOps工具平台规划建设等

图为浦发西安分中心组织级敏捷推动小组

除了浦发银行,近年来也在诸多银行、证券、保险等金融行业和其他数字化企业落地应用,平稳运行。在确保金融业务连续性的前提下,建立起小步快跑机制,以应对快速变化的市场环境和用户需求。

ALPHA体系框架的理论基础是基于肯·威尔伯的整合式操作系统(IOS)、SSPPT星型转型模型,并吸纳了传统项目管理CMMI/PMP中的有效部分:涉及转型战略、组织结构、人员培养、流程定制、工具导入,由此形成了ALPHA体系屋。

最上层是转型的目标和愿景,中间是主要过程领域的实践集,左右是文化和人才支柱,最底层是工具与度量体系做为管理支撑。

同时,从按模块划分组织模式,向按业务条线部落制转变。以虚拟产品团队为基础单元,以业务条线(例如:零售、非银、公司、内部管理等等)为基础建立虚拟交付团队。将业务、产品、开发、测试、运维等角色融合到虚拟团队中,共同为业务成果负责。部落设业务负责人,对整个业务条线虚拟交付团队的业务结果负责。
部落设科技负责人,对整个业务条线虚拟交付团队的交付能力负责。


根据虚拟团队的业务范围,将所有主办IT系统划归各个虚拟团队管理,做到团队间的解耦合(实在无法整体划归的,可以按照系统中的各个模块来解耦)。

上例中的多个团队,采用一份Product Backlog,一位PO。整体分为3个小组,两个应用开发小组,一个数据集市小组。PO小组由PO和3个小组的BA组成,支撑整个团队的需求分析和梳理工作。

对于金融行业的数字化产品研发,不可避免出现多个组件团队相互依赖,交叉的情况,无法100%进行切割解耦。在ALPHA规模化敏捷框架中,建议首先按照业务领域进行部落级划分,理清组件系统与人力归属关系,然后在各自产品待办列表中,区分主办和辅办需求任务条目,在版本火车计划会上进行排期对齐。

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团队转型过程分享

整体转型效果说明

通过一年的周期,使用敏捷转型数字化方式,浦发银行整体的转型成果:需求交付周期平均缩短50%需求开发周期平均缩短60%团队治理能力和业务满意度大幅度提升

「天时篇」团队的敏捷转型故事-分享者张文坛

项目背景:内部团队的业务和开发跨地区合作、开发由多家合作;根据需求去机动分配人员,没有固定的人员对需求负责并追踪。技术债较多业务瓶颈大,部门之间对业务模块熟悉程度不一,同时团队管理混乱、产出效率低、团队满意度较低。

转型的初期,团队管理者与员工的认知不同,想改变,却听到不同的声音。

前期的一个内部引导,团队已经意识到存在的问题,并愿意接受去进行变革。但进行比较转型时,抗拒情绪还是很高:认为敏捷就是开会,浪费时间。

了解抗拒背后的原因——不是抗拒敏捷而是抗拒变化。开展敏捷基本理念的培训导入敏捷,以游戏模式为主的方式进行敏捷实践活动。为后续的转型做铺垫,更大地发挥团队的主观能动性,有了改变的意愿之后,才能去制定详细的转型策略。

根据团队情况,使用Less框架,将团队拆分成开发和数据小组。进行敏捷的实践,导入Scrum框架,开展正确的迭代计划会,进行需求估算、任务领取等活动。在实践中发现自己不足的之处,引导团队对自身能力进行检视,从而提高对敏捷知识的学习的意愿。

实践中发现问题,如业务知识、系统逻辑、技术瓶颈,同时结合团队每个阶段的主要问题,探索最佳方案,实现整体的螺旋式上升

转型的过程中必然面临各种挑战,比如团队质量扫码倒数第一,意识到度量的重要性。在过程中调整策略——建立度量规范体系让团队更有目标感。

当管理策略的转型步入正轨之后,逐步加强产品质量保证,集中解决团队堆积的技术债、搭建分支策略。引入度量指标,建立组织级规范标准,通过数据的变化,去持续跟踪和解决问题。

通过引入敏捷的转型方案,目前现阶段我们团队的交付周期大幅度缩短了40%,迭代速率以及验收通过率提高30%

团队转型经历可以划分出5个关键点:

1、向上反馈:给团队提供向上反馈的途径、发现问题;

2、价值引领:对团队进行文化知识输入、发挥团队主观能动性;

3、能力提升:引导团队进行能力提升、理论和实践相结合;

4、数据度量:进行数据度量、分析和解决问题;

5、信任鼓励:信任、鼓励员工,激发团队潜力 。

转型感悟:组织团队是一个非常复杂的系统,转型是处于一个不断变化的过程中,不同的团队在不同阶段有不同的问题,没有最佳实践,我们要根据团队的现状,去不断探索更适合团队的实践模式

「地利篇」转型中对团队有利的组织环境-分享者黄小吁

抽象出管理者眼中对于转型的期待——降本增效

管理者期待转型能够为团队注入一些新鲜的活力,能够帮助企业打造出学习分享型文化。同时,希望各个团队都能够团结成为一个互补的战队。

管理人员眼中的愿景和期待,团队对于转型大背景的理解不同,不同部门之间在团队人员能力参差不齐,新人普遍太多,大多数人认为敏捷转型是一件刀刃向内危险的行为。

通过游戏化引导的方式去挖掘团队背后的顾虑,探讨解决问题的方法。最终用迭代的方式去调整团队工作方法,引入了Scrum, Kanban等一些工具。

但随着几周的实践,发现团队目前的变化速率是比较慢的。整个团队的效果不明显,很多团队成员有了消极情绪。

为了解决这些问题,内部进行了头脑风暴,发现了问题,例如:未做本土化的一些调整,同时各个角色所需要的能力目前团队成员是有所欠缺的。针对不同角色人员指定不同的学习策略去提升能力。对于SM提升敏捷领域的知识储备的广度和深度;PO主动拆分需求,制定用户故事的验收标准;团队成员已经开始逐渐能够独立开展例如评审等工作。团队在在运行一阶段后,各自的目标逐步变得更清晰,目标感也更强烈,定期的学习分享形成了习惯。

在数字化浪潮之下,转型会带给团队的还有一些主动求变的思维。团队成员也开始思考当前的系统如何发展,才能满足最大化地去满足用户的一些需求。

团队的转型,其实是一个阶梯式前进的过程。我们期望做的是适应型的敏捷,快速实践并及时调整,不断的探索持续的改进的变化。当面对不确定性时,要用低成本的方式去探索,换取经验,帮助团队去抽象出一些合理的解决方案,形成改进闭环。

团队在开始行动和产生质疑这两个阶段,需要提前一步引导团队去在更高维度去思考产生的问题,不断调整我们的策略,将逐渐影响团队。在改变和认可的这两个阶段,代表着团队到达了这个能力层,团队内部培养起主人翁意识主动求变的这个阶段,代表团队就已经在向这个价值层面去靠拢,向着身份、精神这些更高维度去探索和改进。

最后,团队以更短的交付周期为目标,以更快的交付速度去努力。但追求速度提升的同时,不能以牺牲质量为代价。同时,质量不是靠测试测出来的,而是由Scrum的团队共同去负责,贯穿在我们每一个小的冲刺中。

「人和篇」思维的改变-共识-共创-分享者刘延森

在敏捷推行的过程中,开始大多数团队会有抗拒心理,但他们可能会由于外界压力等因素导致“我得这样做”,这种情况下团队能达到的状态就是最低下限。我们想要的是团队能够主动去做,主动去发现更好的方式是“我想这样做”,愿意才能做得更好。

用游戏化的方式引导,促进思维转变。因为游戏化的方式相对来说是一种简单的互动式的体验式的学习,会使得团队在其中相对来说比较主动。同时观察团队的一些问题,促成改变。

团队的整体能力要高于个人能力,团队整体协作,才能把整个工作做好。其次,我们认为紧急高于重要,要把价值高的工作作为紧急的工作排到更高的优先级,优先交付高价值的东西。最后,细分高于粗略,如果团队是刚开始转型,并且能力不足时,那么我们希望这个拆分是越细越好。

通过“你写我画”游戏,让团队认知到这个沟通的重要性。把复杂的图形交给需求团队,让他们用语言的方式进行描述交付给开发团队开发。需求团队认为比较准确地交给开发团队,但开发团队会拿到这个东西完全不理解是什么意思。

当我们看到了某些事情的真相,再去描述它时,我们会不自觉地把一些隐性的知识加在里面,觉得我们描述的很准确,非常易于理解。但是把这东西交给其他不知真相的人,会发现这个东西很复杂。

同时,我们会去引导团队发现沟通多重要,并且要怎么去沟通。我们推荐了面对面沟通,实时、高频的沟通

通过一些互动的游戏,让团队发现和了解彼此,同时了解知道团队里面有哪些比较方面比较卓越的人。

我们还通过一些游戏、培训利用可视化传播方式来促进思维共识。这个阶段团队已经对这个敏捷的实践比较有高的认知和认可,我们会组织团队在办公区域做一些可视化的分享。

通过以身作则的方式让团队进行分享,团队也慢慢的开始愿意做,那我们就坚持到他们去辅助他们,让他们做得更好。这样我们这个分享范围的过程中会不断地影响他人,创建出这种文化氛围。

我们以标准化方式落地,来达成我们思维共识。以一种思维共创的方式来形成一些标准的方式,然后落地。

在团队里进行标准的Scrum方式去运作,同时在进行迭代时会在不同的办公区域进行,利用工具和方法让大家看到我们怎么去做,也起到一种宣传的作用。

外部教练在我们实践或者找他帮助这个过程中,对我们整个推进部门的组织变革也会起到大的作用。最后,也用一句话与诸君共勉:变革不会一蹴而就的

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分享总结-分享者孟繁强

我总结了促进变革两个非常重要且已经形成了共识的两个公式。第一个公式,我们叫贝克哈德变革公式,你的痛点、愿景和第一步实践,他们之间是一个乘积的关系,你的成绩一定要大于你的变革的阻力,这样你的变革才有可能向前推进,也就是说你的变革才有可能去发生或者是成功。

我们在真正的去做变革时,一定要强化痛点放大我们的愿景,去规划我们不能落地实施的东西,这样才能让我们的变革真正的发生。

第二个叫福格行为模型。他说你的行为在什么时候会发生?会在你的动机能力提示同时出现的时候才会发生。这里的动机指痛点和愿景;能力指第一步的实践一定要符合你的能力;提示指例如在迭代开始时,第一件事叫做sprint planning,就是我们的冲刺的计划,这其实就是一个提示。

最后,总结四个观点:

1.可视化的愿景痛点涌现。我们的痛点我们是解决不完的,我们的痛点一定是螺旋上升的,你解决的下面一个层面的一个痛点,那你必然会有更高层次的痛点问题涌现出来,所以你的愿景也一样,要把它可视化出来,让所有人都能看到,所以我们才能跟得上,才能去推进这件事情。

2.保持敏捷,实践小而简单。你要在他的能力的范围内,小步骤且容易的他就会选择去实施。实施之后,他就有成就感而选择继续实施,当他获取更大的成就时,整个变革就产生。

3.持续进行团队能力的提升。我们要不断地去扩展我们的能力,让我们的团队去影响更多的人,然后影响整个组织。

4.频繁地庆祝团队的进步。让团队感受到成就感和进展感时,团队的幸福感就会提升,幸福感提升他的抵触情绪就会降低,面对我们痛点和问题的恐惧就会变少,那么大家就会努力地向前去前进。

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分享嘉宾

张文坛 | 浦发银行敏捷教练,内部教练、组织级变革推动者

注重效率,喜欢尝试新事物,曾以开发角色参与敏捷转型试点项目,在转型过程中逐步认可拥抱敏捷,并成长为敏捷教练,近一年开始参与组织级转型工作。

黄小吁 | 敏捷教练,浦发银行组织敏捷推动者

从业两年开发和团队管理工作,2021年开始敏捷实战,持续探索 Scrum模式在金融科技领域的最佳实践,深度参与并完成试点团队转型工作,现结合教练式领导力帮助组织实现大规模敏捷。

刘延森 | 敏捷教练,浦发银行组织敏捷推动者

近10年IT领域工作经验,从管理学专业到码农,从编码到项目经理,从学习PMP到ACP,从理论学习到敏捷实践。以不断的学习、成长满足自己的好奇心,适应时代的变化。

孟繁强 Fred | 优普丰首席敏捷教练

近20年项目/产品研发、管理、培训、咨询、教练经历。10余年组织战略规划、改善、管理、培训、咨询经验,5年团队教练、专业教练经验。
资质认证:CTC认证敏捷教练(Scrum联盟最高级) / UCAC / ACT GroupLeader/ 管理3.0 / PMP/准PCC/埃里克森认证教练。

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资源获取

PDF公开链接:

https://www.jianguoyun.com/p/DVB9FaAQ7MOPCBiL2LoEIAA

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