一个企业是每个大规模敏捷SAFe投资组合所属的业务实体。企业还提供投资组合成功所需的资源和支持。SAFe企业组织其投资组合，以确保有价值的解决方案持续流动，从而实现其业务使命。企业和投资组合利益相关者需要确保每个投资组合中的解决方案不断发展，以满足企业更广泛的战略。当多个SAFe投资组合需要更广泛的协调和协作时，企业投资组合管理（EPM）就会被应用，而企业管理培训能帮助管理者掌握这种跨组合协调的核心方法。

企业战略与投资组合

一切都始于企业战略——实现企业使命的行动计划。企业战略应回答四个关键问题：我们服务哪些客户和市场？我们提供哪些产品和解决方案？我们为这项事业带来了哪些独特的价值和资源？我们未来将如何扩展这些？每个企业都必须有一种方法来确定其战略，这通常是逻辑合理的业务流程的自然结果。

较小的企业和政府机构可能只需要一个投资组合，它可以构建和管理实现其使命所需的所有解决方案，并帮助实现这一企业战略。投资组合通过战略主题与企业战略相连，并被分配了精益预算（图1）。投资组合文章更详细地解释了SAFe投资组合的构造、互动和活动，其中精益预算的分配逻辑可结合敏捷培训中的资源优化模块深入理解。

图1. 小型企业和政府机构可能只有一个投资组合

投资组合高管和业务所有者之间的协作决定了投资组合预算，确定了战略主题，并支持其他LPM活动。

然而，世界上许多最大的组织都在使用SAFe。这些企业拥有数千名，甚至数万名IT、系统、硬件和解决方案开发从业者。并非所有这些从业者都在同一个投资组合中工作。更可能的是，人们被组织起来支持各种业务线、内部部门、客户群、区域和特定的业务能力。在这些情况下，通常需要协调跨投资组合的工作，创建连接它们的战略主题，并在它们之间分配适当的预算（图2）。在这种情况下，企业投资组合管理（EPM）是必需的，而团队的跨组合协作能力可通过Scrum培训中的协同实践得到强化。

图2. 大型企业和政府机构可能有多个SAFe投资组合

企业投资组合管理（EPM）

企业投资组合管理（EPM）确保相关投资组合集与企业整体愿景和战略保持一致。一个有效的EPM团队使最高优先级的工作能够从战略和投资规划到执行有清晰的路径。这种方法授权各个投资组合在其背景下做出本地化决策，同时保持与企业战略的联系。这种分散的决策制定使投资组合能够快速响应不断变化的客户需求和市场环境，这与Scrum认证培训中强调的去中心化决策原则高度契合。这对于需要快速响应市场条件的公司来说至关重要。

企业投资组合管理协作

确保与企业愿景和战略保持一致需要关键人员共同努力。推动EPM的协作（图3）由可归类为以下类别的现有角色代表：企业高管——组织中最高级别的高管；投资组合负责人——领导每个SAFe投资组合的战略和投资活动的人员，包括业务所有者和企业架构师；企业战略家——通过持续分析和研究，帮助企业高管和投资组合负责人确定长期战略目标的人员；投资组合利益相关者——拥有确保每个投资组合内解决方案成功交付所需的关键知识和见解的人员。业务单元和部门高管通常代表这些人员；企业史诗所有者——负责通过企业投资组合看板系统引导跨投资组合倡议的人员。

图3. 企业投资组合管理协作

这些是具有挑战性和回报的角色，需要在不断变化的环境中将战略转化为可操作的目标，角色间的高效协作可通过敏捷培训中的团队角色定位课程优化。

定义企业投资组合战略主题

SAFe建议使用战略主题（通常使用目标和关键结果（OKR）格式描述）来传达每个SAFe投资组合的战略意图。当组织拥有多个投资组合时，可能需要一组企业投资组合战略主题来协调、告知和连接每个投资组合战略与企业战略，如图4所示。这架起了整个企业与创新和开发新解决方案的投资组合之间的桥梁。EPM协作创建并传达这些企业投资组合战略主题，并确保它们与企业整体愿景和战略保持一致。

图4. 企业投资组合战略主题告知并连接投资组合

企业高管对每个投资组合的成果负责，精心编写的战略主题应有助于回答以下问题：我们的价值流工作如何与企业战略连接？投资组合未来的潜在价值是什么？应该如何花费资金来满足客户和利益相关者的期望？哪些能力可以促进积极的收入和价值流动？这些问题的答案不仅为每个投资组合的个人支出和执行奠定了基础，也为它们之间所需的协调奠定了基础。

分配投资组合预算

除了战略主题外，每个投资组合实现企业战略所需的另一个关键组成部分是投资组合预算。正如精益投资组合管理（LPM）核心能力提醒我们的那样，战略和投资资金确保整个投资组合协调一致并获得资金，以创建和维护实现所需业务目标所需的解决方案。

许多业务挑战、市场机会和条件可能对各种解决方案是本地的。因此，预算讨论需要与每个投资组合进行持续的协作、沟通和协调。为了支持灵活性和分散决策，EPM向投资组合分配预算，包括适当的护栏，每个投资组合可以根据自己的判断使用这些预算为其价值流提供资金（图5）。预算分配过程中的动态调整思维，与企业管理培训中的柔性资源管理理念相契合。

图5. 通过EPM进行投资组合预算分配

协调跨投资组合倡议

新的倡议通常包含在单个投资组合内。然而，一些倡议需要多个投资组合的协作。许多是关键的，不容讨论。然而，如果管理不当，这些跨领域的倡议可能会盲目地推给繁忙的投资组合，使系统过载。

可以创建企业史诗来定义和推理这项重要工作。像投资组合史诗的投资组合看板一样，企业投资组合看板的工作接收流程有助于将需求与能力相匹配，防止过载并促进更快的价值交付。图6展示了企业投资组合看板系统的示例。

图6. 企业投资组合看板系统示例

该过程可以总结如下：所有重要的新跨投资组合倡议进入看板的漏斗，并在与将执行工作的投资组合密切协作下，通过审查和分析。至关重要的是，要模拟很少有项目退出漏斗。这保持了专注，减少了在制品，并加速了价值流动；像投资组合史诗一样，史诗假设陈述和精益商业案例可用于定义和进一步阐述企业史诗；分析完成后，做出继续/不继续的决策；已批准的企业史诗被投资组合拉入实施，这些投资组合创建投资组合史诗来描述其部分工作；测量和史诗所有者的参与持续到看板的完成状态之后，以推进史诗的领先指标和业务成果假设。

企业史诗的例子可能是：跨所有解决方案现代化企业品牌；将断开的体验和架构整合在一起，优化技术流程和客户旅程；合并客户群以创建差异化的混合产品；实施新兴技术，如应用AI助手，以在整个组织中赋能角色和创新。

企业史诗所有者促进并推动围绕跨投资组合倡议的协作。在许多情况下，相应投资组合史诗的范围和实施节奏可能需要在企业范围内进行同步。例如，企业史诗可能需要协调的最小可行产品（MVP）来验证业务假设（图7）。这限制了投资风险，并允许对最重要和最关键的企业倡议进行探索性发现（参见史诗中的SAFe精益创业周期），而MVP的构建与验证方法可在Scrum培训中系统学习。

图7. 跨多个投资组合协调MVP

衡量企业投资组合绩效

SAFe的衡量和成长指南帮助投资组合评估和提高其快速交付创新业务解决方案的能力。它要求它们测量流程、成果和能力。此外，随着每个投资组合采用LPM实践，EPM可以利用透明的投资组合成果和数据，以市场所需的速度发展企业战略（图8）。此外，可以系统地识别和解决跨投资组合流程的中断，以实现关键倡议的持续价值交付。

图8. 跨投资组合成果影响企业战略

衡量企业投资组合战略主题和价值流KPI

EPM需要特别关注每个投资组合在实现其战略主题和整体企业投资组合战略主题方面的进展。他们还应该审查由关键绩效指标（KPI）捕获的投资组合绩效的持续衡量。这实现了学习，并帮助他们做出明智的决策，决定是继续一项倡议或战略，进行更改，还是完全取消它。

考虑以下来自现代汽车企业的示例（图9）。在这个示例中，已经衡量了每个投资组合在企业投资组合战略主题方面的进展。季度协调会议是典型的，用于审查战略主题及其相关的关键结果，庆祝成功，并解决问题以帮助每个投资组合前进。

图9. 跨投资组合衡量战略主题

此外，KPI是用于评估每个价值流及其相关解决方案表现如何的可量化指标。示例KPI可能包括收入增长、利润增长、市场份额、客户满意度、员工敬业度、产品质量、回头客率、创新率和上市时间。其中一些最好在每个投资组合中汇总，而另一些则是EPM选择衡量的特定KPI。

评估跨投资组合的价值流动

EPM负责改善所有投资组合的价值流动。以下是EPM如何开始衡量和改善流动的一些建议：通过价值流映射活动衡量每个投资组合的流动效率。使用合并数据识别和改进系统性的延迟和浪费区域；保持系统中有健康数量的活动项目。使用流动负载确保企业投资组合看板系统和相关的投资组合看板系统是可管理的，并确保能力和需求平衡；审查企业投资组合流动分布，以跟踪跨投资范围的资金分配，并使工作与短期和长期战略保持一致。投资组合流动文章包含更多关于加速流动以实现投资组合愿景和战略主题的指导，价值流映射技巧也可在Scrum认证培训中学习掌握。

组织投资组合

随着组织的增长，他们经常需要根据学习、不断变化的市场格局和新解决方案重新组织投资组合。拥有多个投资组合的企业通常定义它们以推进战略、加强流动并最小化成本。为了确定未来最大的变革机会，EPM必须首先了解当前的投资组合组合。随着更多SAFe投资组合的启动，该方法固有的透明度使其能够考虑随着时间的推移将价值流置于不同的投资组合中，以加速企业战略。

下面是围绕价值组织投资组合的几个示例。投资组合文章提供了关于每个示例的更多信息。注意：这是一个部分列表，旨在告知和启发组织投资组合的不同方式。较大的企业将混合和匹配这些方式以实现其组织目标。

• 业务单元投资组合——企业经常发现，他们的业务单元针对不同的市场格局追求不同的战略，使用不同的解决方案来提供相关的客户体验。在这些情况下，企业可能会创建特定于业务单元的投资组合。该投资组合包含运营业务和追求其战略所需的所有解决方案。
• 平台投资组合——较大的企业经常发现，各个业务单元在追求每个业务单元独特的战略时，依赖于相同的解决方案进行核心运营。在这些情况下，企业可能会创建一个负责运营和扩展核心平台的投资组合。
• 区域运营投资组合——全球企业经常发现，由于当地客户期望和竞争格局，不同的运营区域必须以不同的方式参与区域市场。在这些情况下，企业可能会将其母国地区交付和改进业务所需的所有解决方案放入单个投资组合，然后建立一组与单个国家或地理区域对齐的小型投资组合。
• 监管和风险投资组合——由于人类安全、国家安全、反垄断或内幕交易问题，一些企业经营高度监管的业务。在这些情况下，企业可能会创建包含共享监管背景的产品和服务解决方案的投资组合。
• 创新投资组合——较大的企业经常发现，创建与其先前成功业务有实质性不同的新业务模式具有挑战性。在这些情况下，企业通常会创建一个新的投资组合，为该新兴业务单元提供完整的解决方案集。

在整个企业中，可以利用这些投资组合设计的混合来以创新的方式创建流动。此外，随着EPM和投资组合负责人发现工作如何随时间真正流动，可以重组投资组合以限制跨投资组合重叠的需求。而这种动态组织调整能力，需要管理者具备系统的敏捷思维，可通过敏捷培训和企业管理培训的结合培训体系逐步培养。

HeyGen 把视频分成了两类：沟通类视频和电影类视频。沟通类视频包括业务更新、教程、采访、播客、解释性视频，目的是说明、告知或传达信息，最适合基于脚本的编辑。电影类视频是高制作广告、电影、音乐视频、预告片这种，目的是打动、激发或娱乐观众，最适合时间线编辑。

HeyGen 的重点是让沟通类视频对所有人都可用。他们说的”所有人”是真正的所有人，从初学者到专业人士的每一种技能水平。产品足够简单，任何人都能在几分钟内制作出高质量的视频。

整个方法论的核心就一句话：快速行动，成为绝对最佳。乘着 AI 浪潮，接受研究中的不确定性，押注未来六个月，构建随着模型改进而自我升级的灵活产品，同时不牺牲质量。这种快速响应变化、小步快跑的思路，与Scrum培训中迭代交付、拥抱变化的核心原则一致。

传统时代是在稳固基础上构建，为长久性优化，提前规划 12-18 个月，打磨好再发布，按序开发。AI 时代的 HeyGen Way 是乘着科技浪潮，为自动改进而构建，实际规划 2 个月周期（与模型升级周期一致），发布以学习，并行试验。为什么是两个月？这个周期与模型升级周期一致，既能快速调整策略又能保持专注，这也体现了Scrum认证培训中对迭代周期设定的科学逻辑。

他们的节奏包括：两个月路线图规划，与 AI 进展周期同步，与领导层、技术负责人和产品经理深入回顾并制定策略。6-12 个月战略押注，预测并为下一次重大突破做准备。每两周承诺清单，产品和工程共同决定优先级。每日发布，改进、特性或实验每天上线。这种高频同步与快速交付的节奏，可通过敏捷培训中的团队协作技巧进一步优化。

实验流程很快：第 1 天定义假设和成功指标，第 2 天构建真正最小化的 MVP，第 3-5 天向部分用户发布，第 2 周分析学习并决定下一步。好的实验要快（以天为单位不是周），科学化且数据驱动，提供明确信号（继续、转向或停止），做大动作而不是小修小补。大多数实验会失败，这是预期之内的。带着学习的失败等于胜利，没有学习的失败才是真正的失败。

提出五大运营原则

第一，速度至上。

在 AI 时代学习最快的团队获胜，就是这样。几天交付不是几周，有疑问就发布实验，进展的势头比完美更重要，迟缓是唯一不可原谅的罪过。速度不仅仅关乎执行力，更关乎心态。如果你把”正确”放在第一位，那就走得太慢了。不要害怕出错，要怕的是学习得太慢。这种以速度和学习为核心的导向，也是企业管理培训中敏捷转型模块强调的组织效能提升关键。

第二，拥抱技术浪潮。

别再追求技术稳定性，那并不存在。AI 基础每两个月就会变化，要把产品设计成在模型改进时能自动提升，构建预期会变化的抽象层，让产品体验随着 AI 进步而前进。

第三，表达异议并承诺执行。

现在是战争时期不是和平时期，每个人都贡献想法和反馈，但决策必须迅速。一旦做出决定就全力以赴，即便曾经不同意。由于缺乏承诺导致的战略缺陷，比能迅速修正的不完美决策更糟。这种快速决策与高效执行的平衡，可通过Scrum培训中的团队决策机制训练强化。

第四，通过创新实现用户价值。

用户喜欢能解决问题的产品而不是漂亮界面。他们在用 AI 改变人们制作视频的方式，打造以前不可能实现的神奇体验。但不解决真实问题的创新毫无价值。AI 产品的能力因用户技能而有巨大差异，他们的责任是教授用例而不仅仅是功能，衡量视频质量而不仅仅是视频创建。

第五，自建还是购买的规则很简单。

无论哪种方式能提供最佳用户体验就做哪种。比如头像视频模型内部构建，因为没有外部供应商达到他们的质量标准。语音用外部提供商，因为质量足够且资源受限。没有自我，只要结果。

所有团队遵循相同核心结构：产品经理 + 工程 + 设计 + 数据科学。产品经理是决策和优先级设定的主要推动者，与领导层直接合作制定战略，负责每个功能背后的”为什么”，在工程、数据科学、设计之间协调。在 AI 时代，产品经理要构建可用原型跳过传统规格书，将 Figma 设计或 UX 原型作为文档，为尚不存在的能力进行规划，非常熟悉市场上所有 AI 工具并每天使用。

工程师以最快速度制定并执行决策，提供产品经理可能忽视的技术见解，为灵活性和快速迭代进行架构设计。要使用 AI 助手编写代码以提升速度，每个人至少比两年前高效 3 倍。构建可演化为生产系统的原型，专注于构建而不是文档。这种高效协作的团队模式，与Scrum认证培训中跨职能团队的构建理念高度匹配。

设计师的使命是定义简单却卓越的体验。作为面向视频的创意工具，设计需要达到世界级水平。设计的首要原则是简洁，让功能在 AI 中可行不难，但在保持高质量的同时让它易于使用极为困难。设计师是”对所有人（包括奶奶）都极其简单”这一原则的主要守护者，如果奶奶都不会用，设计师要标记并修复它。

构建原型遵循”两人规则”：一名产品/设计人员加上一名工程师总共 2 人构建原型。不会为了保护每个人感受而追求共识，目标是加速流程尽快在市场上验证想法。流程是先做原型快速构建测试，然后证明其可行用真实用户验证概念，接着设计打磨将体验优化使其契合产品框架，最后所有升级到生产的功能都必须经过精心设计。

核心产品 vs 增长产品

核心产品团队专注基础产品体验，构建定义 HeyGen 是什么以及能做什么的功能，以用户体验质量、功能完整性和长期产品愿景为优化目标。标准很简单：在每一个体验上都要绝对做到最好，低于这个标准就是不够好。怎么做到？速度极快地推进，比竞争对手多迭代 5 倍。他们的目标是零缺陷，作为创意工具可靠性是用户信任和工作流程连续性的基石。

增长团队是实验引擎，以速度、学习和影响力为核心构建。他们不仅仅交付代码，而是交付结果。在 AI 时代代码廉价影响有价值，要优化以快速实现影响。安全的实验不是真正的实验，目标是通过承担明智风险、更大胆假设来更快学习，愿意快速承认错误这样下次才能更快做对。这种聚焦结果与快速试错的增长策略，也是企业管理培训中创新管理模块的重要案例。

沟通与反模式

沟通原则是首选异步，在分布式办公环境中尽可能利用异步沟通。如果任何团队成员与超过 5 人的群体有超过 3 次同步会议就要提出警示，时间应花在构建上而不是开会。决策通过 Slack 立即沟通，明确单人负责与执行时点，团队之间完全透明。反馈要直截了当，好工作就是好差工作就是差，关注工作而非个人。

要避免的七宗罪包括：花几周为规模做设计的完美架构（实际问题是还没用户真正喜爱）、几个月面试没有交付的研究瘫痪、等待 AI 成熟的稳定基础幻想、人人都同意等于无人关心的共识陷阱、”还没准备好”的质量借口、6 个月秘密开发的大爆发发布、”我们已经投入了这么多”的沉没成本谬误。这些反模式的规避，也需要团队通过敏捷培训建立正确的工作认知与行为习惯。

业务敏捷性是在数字时代通过快速响应市场变化和新兴机遇，以创新性数字化业务解决方案参与竞争并蓬勃发展的能力。对传统企业而言，认识到成功如今取决于创造这些解决方案的能力，如同一次”警醒”甚至生存危机。即使对数字时代诞生的公司，未来成功也非必然。SAFe实践顾问（SPC）在组织内外开展工作，提供连接整个企业与业务敏捷性原则的新方法。这一关键角色回应了构建未来工作方式的迫切需求，而Scrum认证培训和敏捷培训是SPC掌握核心方法的重要途径。

为实现有意义且持久的变革，John P. Kotter指出利益相关者需要”足够强大的指导联盟”。此类联盟需要：能设定愿景、指明方向并扫除障碍的领导者；可实施具体流程变革的从业者、管理者和变革推动者；足够的组织公信力以推动变革；快速明智决策所需的专业知识。在采用SAFe的企业中，这些联盟需要经验丰富且经过培训的SPC，而企业管理培训能帮助SPC提升组织变革的统筹能力。

职责

作为知识型变革推动者，SPC在SAFe实施路线图描述13项关键行动中承担主要角色。他们还需超越路线图，作为专家和教练帮助组织实现业务敏捷性。这需要履行广泛职责，如图1所示。

图1. SAFe实践顾问职责

体现精益-敏捷思维

SPC引领跨业务部门和组织层级的变革对话。为保持公信力与有效性，他们必须具备专业知识和能力。此外，为激励他人行为改变，SPC需率先自我革新。必备的专业能力包括：

• 展现精益-敏捷思维 – 为帮助他人达成精益-敏捷思维，每位SPC必须率先垂范。这是每位SPC持续选择的旅程。SAFe SPC在日常互动中践行精益思维与敏捷宣言的价值观和原则。
• 践行SAFe核心价值观 – 通过体现尊重个体、协调一致、透明公开和持续改进，SPC展示共同价值体系并激励他人认同。SPC对践行核心价值观以身作则怀有个人责任感。
• 运用SAFe原则 – SPC内化SAFe原则，并懂得运用其发起和维持激励变革的对话。他们洞察阻碍敏捷性的问题，运用理解清晰传达指导行为与实践转型的原则。

引领变革

SPC深知实现变革愿景”必须完成的工作”。他们借助专为组织变革设计的SAFe培训与资产，传达业务需求、紧迫性和变革愿景。SPC懂得在正确时机运用恰当资产，将SAFe广度作为实施工具包。变革活动包括：

• 传达变革愿景– SPC明白变革涉及微妙的交叉阶段。他们指导组织各层级团队，处理变革周期并在每个阶段传达愿景。为清晰有效沟通，SPC与企业领导者合作阐明前进路径并辅导领导者。当变革在组织内受阻时，SPC识别改进机会。
• 维护指导联盟– 随着转型推进，指导联盟的需求同步增长。SPC协助组织建立和发展LACE及价值管理办公室（VMO），并帮助甄选合适人选。SPC还鼓励这些群体的新兴成员成为SPC以全面理解转型。随着组织透明度提升，各层级将涌现新领导者。SPC识别并将其纳入不断扩展的互联指导联盟网络（参见扩展指南文章示例）。
• 维护转型待办列表– 组织内SPC、LACE和VMO协同维护转型待办列表，就改进流动、提升技能、发展基于角色的能力、培育思维模式等所需变革达成共同愿景。团队、火车、LACE和组合均有本地改进项。SPC通过积极沟通和能量促进协同，避免自满和局部优化。SPC鼓励实践实验以把握当下机遇，运用SAFe原则、价值观和精益思维保持实验关联性。
• 启动示范实践社区（CoP）– 随着SPC社区在支持组织中成长，他们将协同识别优势。SPC常组建实践社区共享知识并相互支持。SPC还协助创建和增强其他CoP，营造协作环境以提升组织解决问题、学习发展和保留顶尖人才的能力，这一过程可结合敏捷培训中的社区建设方法提升效果。

实施SAFe

实施路线图协助SPC完成引领变革所需的战术步骤，确保每个”下一步”执行时兼顾仍需关注的先前变革。SPC以初次实施的热忱对待每次部署，激励新参与者。

在此过程中，SPC应用并常主导SAFe实施路线图的关键行动：

• 触及临界点 – 传达业务需求、紧迫性和变革愿景。
• 创建精益-敏捷卓越中心（LACE） – SPC协助LACE构建并执行转型待办列表。
• 培训高管、经理与领导者 – 推广新概念并提供定向概览培训，特别为转型相关的所有总监、经理、高管和领导者在Leading SAFe课程中授课。
• 数字时代的领导力 – SPC为领导者、经理和利益相关者主持”数字时代领导力”系列模块，并在模块结束后持续帮助领导者形成和实践新行为方法。
• 围绕价值进行组织 – 协同利益相关者理解价值流动，SPC引导识别运营价值流、开发价值流、ART和组合，寻找最具启动潜力的部分。
• 制定实施计划 – SPC参与制定推广计划，传达即将到来的变革并建立度量指标。
• 准备ART启动 – SPC协助LACE规划并准备ART启动。他们辅导领导层并引导创建新敏捷团队。他们还培训或协调高管、领导者、敏捷团队及专业角色（如产品负责人、产品经理、Scrum主管和发布火车工程师）的培训。同时评估并优化启动准备度和待办列表。
• 培训团队并启动ART – SPC常直接规划执行”快速启动”或其他推广策略。他们培训或协调团队培训，并参与PI规划和检视与调整等关键初始活动。SPC协助确定ART启动日期及ART与团队事件日历。
• 指导ART执行 – SPC辅导领导者和利益相关者构建维护愿景、路线图和待办列表。他们辅导团队、产品负责人、产品经理、架构师和RTE。引导从项目到产品的转变，聚焦作为敏捷产品交付组成部分的客户中心性与设计思维。参与教练同步和系统演示，主持检视与调整并跟进改进项。协助团队建立DevOps文化思维、持续交付流水线、基础设施及相关内建质量实践。
• 启动更多ART与价值流 – SPC赋能新变革推动者以提升组织能力，支持新价值流、启动更多ART并扩展LACE覆盖范围。传达进展并突出早期成果。
• 优化组合 – 当精益-敏捷实践形成势头，SPC可在组合层级推广优化实践，包括组合愿景、参与式预算的精益预算及精益组合管理。
• 加速推进 – 企业的SAFe旅程不因启动火车或采用精益组合管理而结束。SPC精通精益企业的七大能力及其对实现业务敏捷性的贡献。

辅导价值流动

SPC在帮助组织全员理解价值流动及如何实现无中断的价值流（SAFe原则6）中发挥关键作用。有效辅导流动要求组织内SPC：

• 引导价值流映射 – SPC主持价值流映射工作，识别并维护完整价值流或局部的整体流动效率。运用团队数据、工具及改进项成果维护价值流图，优化持续交付流水线。
• 建立看板系统 – SPC帮助团队理解运用看板板和贯穿SAFe各层级的实践，包括敏捷团队、ART、解决方案火车和组合。SPC协助建立看板系统连接，使战略能贯穿执行。
• 度量流动 – SPC理解流动指标及其如何与能力和成果指标协同促进企业流动改进。帮助组织运用定量定性数据验证流动改进并指导后续步骤。SPC促成领导层定期参与改进活动，并适度分权决策使知识工作者能直接优化工作环境实现更快流动，同时鼓励全程透明度量。
• 应用流动加速器 – SPC运用流动加速器在组织情境中提升流动绩效。根据应用层级（团队流动、ART流动、解决方案火车流动、组合流动）差异显著调整应用方式。SPC在各类SAFe事件、工作坊和培训中持续获得加速流动的机会。
• 培育流动思维 – SPC积极参与关于系统流动改进的社区讨论。他们以事实为基础展开对话，实现流动可视化并解决障碍。流动可视化是多层面工作，需广泛运用流动指标、信息辐射源、工具及围绕流动问题的有效沟通。SPC促进领导者与团队互动，建立健康可见度及现场管理。在组织见证流动改进带来的价值交付成果时，SPC持续通过1对1及小组讨论在工坊和事件外培育流动思维。逐步建立共享流动心智模型，助力组织完成流动优化与转型之旅。

加速业务敏捷性

SPC推动长期业务敏捷性愿景。他们通过整体系统优化（而非局部过度优化）实现业务敏捷性。此外，SPC度量培育各层级能力，开展工作坊，创造培训机会，并协助新SPC履职。SPC感知并创造机会：

• 扩展业务敏捷性– 组织可能在特定业务部门（通常是IT、信息物理或数字部门）启动SAFe旅程。SPC发现整个组织应用敏捷模式的机会，培育新的转型领域。借鉴业务与技术模式并识别分享新模式，助力企业实现全面业务敏捷性。
• 度量与发展核心能力– SPC通过度量与发展各层级核心能力帮助企业实现业务敏捷性。他们与其他SPC协同，在企业上下左右创造系统性改进浪潮。辅导能力提升，使他人成熟以简化规模化伴生的固有复杂性。
• 扩展SPC人才池– 随着SPC人才池扩大，资深SPC协助新SPC建立信心和理解，同时支持转型。为在转型中实现组织各层敏捷领导力的广度深度，SPC必须赋能其他SPC，可通过组织Scrum培训分享实战经验。
• 维持变革– 根据需要，SPC持续主持价值流与ART识别工作坊和讨论，围绕价值进行组织与重组。与组织内精益-敏捷领导者合作，持续提升指导联盟和变革流程。参与并主持支持业务增长的活动，包括设计思维工作坊、史诗编写、故事映射等。在维护初始敏捷实验基础的同时，帮助在新领域应用测试学习技术。

上述战术项将构成新的工作方式，节奏与协同成为习惯。SPC持续保持工作方式的意义和流动导向。SPC懂得倾听组织中预示成长停滞和改进受阻的信号，利用这些信号跨解决方案凝聚人员，建立透明度以推动对话从单纯跟踪工作转向战略决策。SPC还需意识这是基于价值观和原则的体系，事件和活动必须保持激活状态。新思维需由SPC及更广泛的指导联盟锚定于组织思维模式和文化中。否则团队和领导者终将回归旧有行为模式。组织中担任SPC的多个角色对持续参与至关重要。

需要多少SPC

初看上述职责似乎艰巨。单凭一名SPC无法独立完成，因为SPC的知识技能不能局限于规模化企业中的少数人。例如，辅导高管的SPC通常不同于辅导敏捷团队技术实践的SPC。相反，新兴精益-敏捷业务中的众多领导者必须掌握这些独特的新能力。这意味着多数企业需要多名SPC（约每100名从业者配5+名）来推动和维持实施，而批量培养SPC可通过标准化的Scrum认证培训结合定制化的企业管理培训实现高效落地。

为何需要持续学习文化？

当今组织面临创造不确定性与机遇的多重力量。技术创新速度超指数级增长，初创企业通过变革颠覆挑战现状，巨头企业进入新市场，政治经济环境动荡时刻可能改变规则。新一代员工、客户和社会的期望要求企业超越资产负债表思考。因此组织必须快速持续适应，否则将面临衰退甚至消亡。

那么解决方案在哪里呢？组织需进化为适应变革引擎，由快速高效的学习文化驱动。学习型组织利用员工、客户、供应链及生态系统的集体知识经验创造力。在这些企业中，好奇心、探索精神、发明创造、创业精神及明智冒险取代对现状的固守。僵化的筒仓结构让位于可优化价值流动的灵活组织构造，去中心化决策成为常态。无论是通过Scrum培训培养的迭代思维，还是Scrum认证培训建立的标准化实践框架，都能为这种文化转型注入实操能力。

任何组织均可通过聚焦三大关键维度开启持续学习文化之旅（图1）：

图1. 持续学习文化的三个维度

三大维度：

• 学习型组织– 各层级员工持续学习成长，使组织能转型适应变化世界。
• 创新文化– 鼓励赋能员工探索实施创造性想法。
• 持续改进– 企业每个部分持续改进解决方案、产品及流程。

以下章节详述各维度。

学习型组织

学习型组织投资并促进员工持续成长。当全员持续学习时，能推动企业动态转型以把握创造竞争优势的机遇。学习型组织擅长创造获取转移知识，并整合新洞察。这些组织理解并培养人们学习与精进的天性。

学习型组织不同于Frederick Taylor提倡的科学管理方法。在Taylor模型中，学习仅限于高层，其他人遵循管理层制定的政策。成为学习型组织非利他行为，而是对抗曾导致市场领导者破产的现状思维的解药。学习驱动创新、促进信息共享、增强问题解决、强化社区意识并提升效率。

转型为学习型组织需五项修炼：

• 自我精进– 培养高效协作的”T型人才”，可通过敏捷培训中的跨职能协作模块加速培养
• 共同愿景– 领导者展望并阐述激动人心的可能性
• 团队学习– 团队集体实现目标，互补技能解决问题，这与Scrum培训中强调的团队自组织理念高度契合
• 心智模式– 基于精益-敏捷工作方式创建共享认知模型
• 系统思考– 采取整体方法优化系统

SAFe的许多原则实践直接支持这些努力（图2）。

图2. SAFe包含支持学习型组织的原则实践

SAFe促进学习型组织的方式：

• 求知若渴的领导者将成败转化为学习机会
• PI规划期迭代完善共同愿景
• 通过每日协作和问题解决持续学习，这也是Scrum认证培训中的核心实践要求
• 系统思考是精益-敏捷基石
• 每PI提供创新规划迭代学习空间
• 鼓励建立跨组织边界学习网络

创新文化

组织创新力对数字时代竞争至关重要。创新需要创新文化——领导者营造支持创造性思维和挑战现状的环境。当创新文化存在时，员工被鼓励并赋能：探索现有产品增强方案、实验新产品创意、解决长期缺陷、创建减少浪费的流程改进、消除生产力障碍。SAFe通过每PI的创新规划迭代提供稳定创新时间。创新也是敏捷产品交付和持续交付流水线的组成部分，而这些模块的落地效率可通过企业管理培训中的资源统筹课程进一步提升。

以下提供创新文化实践指南：

创新型人才

创新文化基础是认识到：系统和文化不创新，人才创新。培养员工作为创新者的勇气能力至关重要。招聘时应评估候选人是否契合创新文化，为创新人才提供清晰晋升路径。团队可通过Scrum培训中的创新思维 workshops 激发成员创造力。

创新时空保障

提供激发创意的工作区域、设立专用探索实验时间、创建跨领域互动空间、临时性突破规范边界、通过黑客马拉松等活动系统化创新、在协作平台建立持续创新论坛

现场观察（Gemba）

最佳创新灵感常源于亲见待解决问题。SAFe通过持续探索支持此概念。领导者应公开分享机遇挑战以聚焦高潜力创新。

实验与反馈

创新文化坚信迭代实验是突破性成功的最有效路径。托马斯·爱迪生关于白炽灯实验的名言：”我未失败万次——而是成功发现万种无效方法”。许多公司因恐惧失败文化阻碍创新。创新文化依赖实验学习并将洞察融入未来探索，这种迭代反馈机制与Scrum认证培训中的冲刺评审流程高度一致。

无责转向

每个创新始于假设——关于新产品如何取悦客户实现目标的信念。Eric Ries在《精益创业》中提倡通过构建最简可行产品（MVP）快速验证假设。MVP是在目标市场获取快速反馈的最简可运行方案。当事实证据表明需转向时，应无责快速调整方向。

创新回流

组织需超越口号和黑客马拉松，对企业DNA进行根本性重构以实现持续创新（图3）。

图3. SAFe支持持续创新流的关键要素

创新持续流建立在SAFe原则#9（去中心化决策）基础上。战略组合关注通过史诗实现，团队在构建方案中发现改进机会形成”创新回流”。较小创新进入ART看板作为特性，较大创新需史诗和精益业务案例进入组合看板。

持续改进

自丰田生产系统诞生以来，”持续追求完美”（kaizen）一直是精益核心信条。虽无法企及，但追求完美带来产品服务的持续改进。大野耐一强调：实现kaizen的唯一途径是每位员工始终保持持续改进思维。

但改进需要学习。组织面临的问题成因方案很少清晰易辨。精益持续改进模型基于小步迭代实验，使组织学习通往最优解。持续改进是SAFe四大核心价值观之一。以下说明持续学习文化如何成为持续改进关键组件：

持续紧迫感

数字时代成功需感知市场变化并快速响应。快速交付改进与识别需求同等重要。SAFe通过团队回顾会、检视与调整（I&A）问题解决工作坊及IP迭代解决时效性改进，这些流程的高效执行可通过敏捷培训中的 facilitation 技巧课程强化。

问题解决文化

精益中问题解决是持续改进驱动力。SAFe通过回顾会、问题解决工作坊等强化问题解决文化（图4）。

图4. PDCA问题解决循环从团队到组织均可扩展

高频反思调整

改进活动常被”更紧急”工作推迟。SAFe通过迭代边界回顾会、每日团队同步及实时结对编程保持改进纪律，这也是Scrum培训中强调的持续优化理念的具体体现。

基于事实的改进

事实导向改进由问题数据驱动。I&A中的问题解决工作坊等工具可帮助确定低效根源并实施有效对策。度量与发展中的自评提供数据驱动反馈聚焦改进工作。

全局优化

“全局优化”要求改进设计提升整个价值流系统效能。围绕价值组织ART和解决方案火车，使各领域人员定期开展跨职能对话。精益组合管理（LPM）汇集组织领导者全局优先投资，而领导者的全局思维可通过企业管理培训中的系统思维课程进一步培养。

总结

认为当前文化流程能保障未来成功的组织面临衰退风险。未来市场主导者将是比对手更快更有效学习、创新和持续改进的适应性学习组织。数字时代竞争需投入创新资源，建立挑战规范催生新产品的文化。持续改进要求全员发现实施增量改进，领导者为此工作提供优先级和可见度。持续学习文化可能是新一代工作者持续改进并确保雇主成功的最有效途径。对于企业而言，Scrum认证培训可提供标准化的学习与改进框架，敏捷培训强化实战创新能力，企业管理培训则从组织层面搭建文化培育体系，三者协同助力持续学习文化落地生根。

在数字化浪潮奔涌而来的今天，敏捷不仅是一种技术方法论，更是一种面向未来的组织能力。2025年5月24-25日，ScrumAlliance冠名赞助、优普丰作为核心组织单位牵头举办的Regional Scrum Gathering™杭州敏捷嘉年华大会（#RSGHZ25）圆满落下帷幕。大会以“敏捷与智能，慧动乾坤（Agility with Intelligence）”为主题，吸引了全国敏捷从业者与企业代表齐聚一堂，分享创新实践、探讨行业未来。

作为大会重磅环节之一，“2025年度优秀敏捷实践”评选结果于大会主论坛正式发布，四大类奖项，涵盖成果、交付、创新及智能实践多个维度，旨在树立敏捷落地标杆，推动行业持续进化。

「最佳敏捷成果奖」

该奖项聚焦敏捷转型中所带来的可量化突破性价值，表彰在提升交付效率与客户满意度方面实现重大跃升的组织与个人。
🏆 获奖名单：

• 宝洁中国数字化产品研发团队
• 富卫信息科技（广州）有限公司
• Frank Li（ABB）

他们通过构建本土化敏捷体系，结合数字化能力的升级，打造了具备行业复制价值的提效降本实践范式，为敏捷转型提供了“可落地、可推广”的生动样本。

「卓越交付实践奖」

本奖项旨在表彰在复杂业务环境中依然能够实现高质量、持续交付的敏捷团队，强调端到端流程优化与质量内建。
🏆 获奖名单：

• 中兴通讯中心研究院 AGS 架构度量团队
• 江苏常熟农村商业银行股份有限公司
• 广州骏伯网络科技有限公司

这些团队构建了灵活稳健的交付体系，以高效协作机制快速响应业务变化，实现了业务连续性与敏捷能力的双重提升。

「敏捷创新应用奖」

该奖项鼓励组织在敏捷实践中突破传统边界，开展跨业务、跨职能的创新融合。
🏆 获奖名单：

• 默克雪兰诺有限公司
• 罗氏诊断产品（上海）有限公司
• 杭州妙盼企业管理有限公司

他们将敏捷思维延展至组织文化、协作模式、技术架构乃至商业模式，打破“部门墙”，构建了融合研发、市场、客户、商务的新型协同范式，展现出极强的行业引领性。

「最佳敏捷与智能实践奖」

此奖项关注敏捷与智能技术的深度融合，表彰在数据驱动、AI自动化等领域的前沿探索。
🏆 获奖名单：

• 清图数据科技（南京）有限公司

他们通过构建智能看板、AI辅助迭代管理等工具链，助力企业在智能制造、智慧金融等场景中实现业务敏捷化与智能化的协同演进，成功树立了“敏捷+AI”融合应用的行业标杆。

关于大会

Regional Scrum Gathering™ 敏捷嘉年华大会是 Scrum Alliance 官方授权的全球敏捷盛会，自2008年起持续推动Scrum和敏捷理念在全球范围落地。2025年杭州站大会由优普丰作为核心组织者牵头来自杭州、北京、天津、上海的敏捷社区志愿者共同举办，，集聚国内外顶尖敏捷实践者、教练与行业专家，以“非盈利、重实践”的理念，为企业与个人打造一个开放、共创的学习交流平台。

本次大会设有1个主会场与5个专业分会场，10余场高质量工作坊，聚焦业务敏捷、AI赋能、制造业转型等多个前沿主题。两天时间，40余位演讲嘉宾倾情分享，近300名参会者互动碰撞，共同见证“敏捷与智能”时代的力量觉醒。

他们通过以身作则、学习并践行 SAFe 的精益 – 敏捷思维、价值观、原则和实践，引领工作方式变革来实现这一目标。

精益 – 敏捷领导力是实现业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的企业管理培训能帮助领导者掌握组织变革的统筹方法，敏捷培训则可强化精益 – 敏捷实践的落地能力。

为何需要精益 – 敏捷领导者？

组织的管理者、高管及其他领导者对精益 – 敏捷开发的采用、成功及持续改进负最终责任。唯有他们有权改变并持续优化管理体系。此外，唯有领导者能营造高绩效敏捷团队茁壮成长的环境。因此领导者必须内化并践行精益思维方式，使团队成员能以其为榜样。

实现企业级敏捷性既非易事亦非坦途。业务敏捷性需要新型领导方式：领导者通过示范行为激励组织追求更优工作方式，通过教练、赋能和激励引导个人团队发挥最大潜能。

简言之，仅有知识远远不够。精益 – 敏捷领导者必须超越 “支持” 转型，主动引领变革：

• 围绕价值进行组织重组
• 减少长队列和在制品积压
• 持续消除瓶颈与延迟
• 废除消极政策流程
• 激励团队
• 创建持续改进文化
• 为创新提供空间

如图 1 所示，组织可通过发展领导者三大维度建立精益 – 敏捷领导力核心能力。

这些维度的落地，既需要领导者通过企业管理培训提升战略统筹能力，也需要借助Scrum 培训掌握敏捷团队的管理方法，而Scrum 认证培训能进一步规范领导行为与实践标准。

图 1. 精益 – 敏捷领导力的维度

三大维度：

• 思维模式、价值观与原则– 将精益 – 敏捷工作方式融入信念决策，为组织树立行为标杆。
• 以身作则– 通过示范行为获得威信，激励他人将榜样融入发展旅程。
• 引领变革– 通过创造环境、培养人才、提供资源主导（而非支持）转型。

以下章节详述各维度。

以身作则

领导者的言行提供预期行为范式。这些范式的聚合决定了组织文化优劣。推动文化变革最有效的方式是领导者内化并践行业务敏捷性的行为思维，使他人能以其为榜样学习成长。

通过示范正确行为，领导者能将组织文化从过去的病态（负向权力导向）和官僚（负向规则导向）模式，转变为精益 – 敏捷思维所需的生成型（正向绩效导向）文化（图 2）。这些行为也建立威信 —— 通过信任、尊重、专业或行动获得的权力 —— 比职位权威更能激发对组织目标的投入。此类领导者激励他人追随方向，并将榜样融入个人发展旅程。

在数字时代，领导者应践行以下行为构建生成型文化：

• 求知若渴– 持续自愿追求知识成长，并鼓励支持他人学习。领导者对精益 – 敏捷知识的系统学习，可通过敏捷培训和Scrum 认证培训实现，确保自身认知与实践同步更新。
• 真实可信– 践行职业道德行为，保持诚实正直透明。
• 情绪胜任力– 通过自我认知、调节、激励、同理心及社交技能管理情绪。
• 勇气担当– 拥抱脆弱性，承担适当风险，挑战现状。
• 培养他人– 为员工提供个人、专业和技术指导资源。领导者可引导团队参与Scrum 培训，帮助成员提升敏捷实践能力，形成组织能力梯队。
• 去中心化决策– 将决策权移至信息源头，通过技术能力投资和决策护栏提供组织清晰度。这一决策模式的落地，需要领导者具备系统的组织管理思维，可通过企业管理培训强化相关能力。

这些行为对数字时代领导力至关重要。若领导者未能适应数字经济快速变化的需求，其组织将处于显著劣势。

思维模式与原则

传统管理实践不足以实现业务敏捷性。丰田所称的 “精益思维管理者 – 教师” 理解精益思维原则并在日常工作中传授他人。这构成其身份核心与行为准则，指导其帮助团队以精益 – 敏捷方式工作。

若领导者尚未具备该思维模式，如何改变？

思维意识与变革开放度

思维模式是我们认知世界的心理透镜。我们通过结构化学习（课程阅读）和非结构化经验（生活事件）形成思维模式。它们存在于潜意识，表现为深层信念态度。许多人通过商学院培训和工作经验形成基于传统瀑布式工作的信念。

改变始于认知当前思维模式的形成。培养 “思维模式可发展改进” 的信念至关重要（图 3）。领导者必须开放接受：基于传统实践的思维模式需演进为精益企业所需的新模式。

图 3. 接纳新思维模式需相信努力可发展新能力

发展新思维模式

业务敏捷性转型需要反映精益、敏捷及 SAFe 核心价值观的思维模式。这通过深入理解并应用这些价值观原则实现：

• 协调一致– 通过战略主题连接愿景与组合工作，参与PI规划。
• 透明公开– 可视化相关工作，承认错误作为学习机会。
• 尊重个体– 真诚信任尊重他人，重视多元观点。
• 持续改进– 为改进工作提供优先级和资源，保护创新空间。

精益 – 敏捷思维

SAFe 源于为大型组织应用精益敏捷原则提供指导。精益-敏捷思维要求领导者学习、接纳并践行精益与敏捷（图 4）。

图4. 精益思维原则与敏捷宣言价值观

• 精益思维 – 聚焦问题解决和持续改进，通过五大原则交付价值。领导者通过言行决策践行这些原则，可借助企业管理培训中的精益管理模块深化认知。
• 敏捷 – 诞生于 2001 年，包含四大价值观（图 4）和十二项原则，以迭代增量方式交付价值。领导者对敏捷价值观的落地，可通过敏捷培训中的案例分析和实战演练强化。

SAFe 原则

SAFe 基于十项不可变原则（图 5），共同构成远大于个体之和的系统。

图 5. SAFe 精益 – 敏捷原则

精益 – 敏捷领导者拥抱这些原则并持续应用。其中，迭代增量交付、跨领域协同等原则的落地，可结合Scrum 培训中的迭代管理、团队协作实践，确保原则转化为实际行动，而Scrum 认证培训能为领导者提供标准化的原则应用框架。

引领变革

精益 – 敏捷领导者需思想工具和实践方法引导企业实现业务敏捷性。成功组织变革要求领导者主导转型：

• 变革愿景– 有效沟通变革必要性，激发紧迫感
• 强大变革联盟– 组建跨层级跨领域的 “志愿者大军”
• 变革领导力– 通过倡导驱动变革，庆祝短期胜利直至新常态固化
• 心理安全感– 创造无惧负面后果的冒险环境
• 新工作方式培训– 确保全员接受精益敏捷培训。领导者可统筹安排团队参与敏捷培训和Scrum 认证培训，为变革落地提供人才能力支撑。

John Kotter 提出成功变革的 “八大加速器”：

1. 建立紧迫感
2. 组建指导团队
3. 制定变革愿景策略
4. 沟通理解与认同
5. 赋能他人行动
6. 创造短期胜利
7. 坚持不懈
8. 固化变革

并强调四大变革领导原则：

• 管理 + 领导– 把握机会窗口需领导力至上
• ‘ 必须做 ‘+’ 想做 ‘– 让成员感受参与有意义机会
• 理性 + 感性– 赋予努力更大意义目标
• 少数精选 + 多元群体– 让更多人推动变革

SAFe 实施路线图

基于变革管理经验，实施路线图系列文章（图 6）指导领导者旅程，融合 Kotter 变革蓝图。

领导者在推进路线图落地时，需具备系统的项目管理与组织协调能力，可通过企业管理培训提升相关技能，同时结合Scrum 培训中的规模化敏捷实践，确保各阶段变革目标顺利达成。

图 6. SAFe 实施路线图

SAFe 实践顾问角色

即使有精益 – 敏捷领导者和健全变革策略，仍需经验丰富的教练团队。SAFe 实践顾问（SPC）经专门培训，在成功实施和维持转型中发挥关键作用。SPC 对 SAFe 框架的熟练掌握，往往源于系统的Scrum 认证培训和实战经验，能为领导者提供专业的变革指导。

总结

实施 SAFe 不仅是变革，更是向持续改进业务敏捷性的根本转变。唯有管理者高管能改变工作管理系统，创造高绩效团队茁壮环境。领导者必须内化并践行精益思维方式，使组织以其为榜样学习成长。有效领导力为采用精益 – 敏捷新工作方式及实现业务敏捷性奠定基础。对于企业而言，要培育精益 – 敏捷领导力，需通过企业管理培训提升领导者的组织变革与统筹能力，借助敏捷培训强化精益 – 敏捷思维与实践落地，依托Scrum 认证培训建立标准化的领导行为与实践框架，三者协同发力，为企业转型提供坚实的领导力支撑。

事情的起因是我想快速拿到一个国际认证又不想花太多钱和时间，偶然得知了Scrum.org的PSM II认证，国际认证、没有强制培训要求和前置认证要求，正中我心趴~💓

既然不要求参加培训，只要考试通过就能拿证，原本我是想裸考的，但是考试费一次得$250，且不通过就得重新付款考试，为了避免浪费，我决定先看看有没有类似考试辅导的服务，有把握了争取一次考过。

正好在一个敏捷交流群里看到优普丰小姐姐发的「备考辅导服务」，说可以“帮助学员准备并快速通过 Scrum.org 的 PSM II / PSPO II 英文考试，手把手教你一步步拿下专业Scrum Master证书”，最重要的是只要298元，试试又何妨？

结果就是我通过了考试并且拿到了PSM II认证，真正的“亲测有效”，第一时间来发攻略了~希望能帮到你🌹

首先来看我们为啥要考PSM认证？

大家都知道，敏捷🔥了很久了，被广泛实践证明是行之有效的方法，且在现在这种形势下，越来越多的不确定性，导致更多公司和个人更看重敏捷，因为敏捷就是帮助我们在面对不确定的环境中寻找相对确定的方向和行动，抵抗不确定带来的风险。（我学习敏捷后的理解，是不是更深刻😁）

由此，敏捷教练这个职位也显得尤为重要，很多人会考取敏捷或Scrum Master认证来提高自己的专业性和竞争力。除了大家熟知的Scrum Alliance 颁发的 Certified ScrumMaster (CSM/CSPO) 系列认证以外，国际上也存在其他体系，例如 Scrum.org 机构颁发的 Professional Scrum Master™ (PSM/PSPO) 系列证书。

我还查了一圈儿，想看是否有前辈给到的备考参考书籍和博客清单，结果发现这个系列证书的备考，除了《Scrum 指南》之外，不需要任何其他东西，去官网注册参加考试，通过就可以拿证。这对于我们这种刚接触Scrum 并希望在最短时间内获得认证的人来说，简直正中心趴💓如果是那种经验丰富的Scrum Master，那根据Scrum.org 网站的说法，你可能都不会在考试中遇到困难。

而且很重要的一点是，官网虽然推荐在考PSM II认证之前先学习PSM I，但是，但是来了！这不是强制先决条件，就是说~我们可以直接跳考更高级别的PSM II甚至PSM III！（带大家卡bug来了~）

显而易见，更高级别的认证更能为职业竞争力加分，学习下来我发现，PSM II 涵盖了很多实用的引导技巧，和教练要素，可以帮助我们应对团队挑战，不仅仅是拿个证而已。

Professional Scrum Master II （PSM II ）考试是啥情况？

1. PSM II 考试共有 30 道题，考试时间为 90 分钟。每道题的作答时间是 3 分钟。
2. 考试无需任何先决条件（你并不需要参加任何认证培训）。
3. 考试费用为 $250。
4. 纯英文考试，所有题目都是选择题。有单选也有多选。

考试的难度咋样？

PSM II 认证不要求先参加培训，可以直接去考，本来我打算直接裸考的，但是一看考试费一次得$250，没通过还得重考。为了不浪费💰，我还是决定先找个考前辅导，有把握再去考试。

结果证明我是对的，PSM II考试要说难也不难，但是说不难吧，有的题目是真的有点绕，好在正式考试之前辅导老师带我们做了考前模拟考试，还有易错题的讲解和考点解析，要不还真有点悬~

看个例子你就知道了~

PSM I 和 PSM II 考试题目有一点区别。大部分题目比较长，但意思和 PSM I 考试一样。

• PSM I 是：2+2 是多少？
• PSM II 是：小美有 20 元，小帅有 200 元，两人都从大壮那里拿过 2 元。大壮想从两人那里拿回自己的钱，那么大壮需要从小美和小帅那里一共拿多少钱？

两种情况下的答案都是 4，但阅读 PSM II 问题所需的时间会比阅读 PSM I 考试所需的时间多一点。

（其实我没参加过PSM I 考试，这个例子来自我的备考辅导老师😁）

英文不好咋办？

现在翻译软件和 AI 翻译非常普及了，英文不好已经不是什么障碍了。

Scrum.org 的 PSPO II / PSM II 认证适合谁？

1. 希望较低成本、快速对Scrum理论有基础了解的朋友。
2. 希望获取国际认证，增加自己面试、就业竞争力的朋友。
3. 希望对自己的敏捷知识掌握情况进行自我测验评估的朋友。

如何准备并一次性通过考试？

你要么通过，要么不通过。你要么参加考试，要么不参加，但不要把钱浪费在以下事情上：

1. 考试题库——不要只买题库，证书是个加分项，但最终还是根据你的知识而不是你的证书来测试你。
2. 购买专门为考试设计的书籍。
3. Udemy 等网站上有 1000 多个无意义的问题和考试专用视频节目。
4. 在 Facebook 和 LinkedIn 上随机向用户支付费用。
5. 专为这个认证设置的培训课程——官网明确表示任何人可以不参加培训直接考试。如果想系统学习敏捷，我个人更推荐Certified ScrumMaster（CSM）认证课程，知识覆盖和实操性更强，而且还能再拿一个国际认证~

以上操作对你几乎没有帮助。

不需要参加培训课程就可以参加考试

scrum.org机构英文官网明确表示，任何人可以不参加任何认证培训课程（通常是2天），0经验、0门槛，只需要缴纳考试费用便可去到唯一英文官网 www.scrum.org 网站上注册，参加他们的在线考试，考试通过后就可以获取证书，终身有效。(出处：https://www.scrum.org/assessments/professional-scrum-master-i-certification)

如果你想像我一样有把握地一次通过考试，强烈推荐我的备考老师🔥

前面说了，任何人都可以直接考试，但是没通过的话每次考试费还是很贵的。

我是在一个敏捷交流群里，看到优普丰的小姐姐发了一个海报，介绍了她们的备考辅导服务，说可以“帮助学员准备并快速通过 Scrum.org™ 的 PSM™ II / PSPO™ II 英文考试，手把手教你一步步拿下专业Scrum Master证书”，最重要的是只要298元，试试又何妨？

结果是我亲测有效。备考老师很详细地介绍了报考指引、敏捷关键知识点，易错题解析、模拟考试、一页纸考点等，还送了70多个敏捷相关的视频和电子书，不仅是应对本次考试，还有后续学习敏捷的资料。突然想到这确实也符合优普丰的一贯原则，“玩真的培养人”。（拿到证后，成为迷弟的一天~）

备课辅导服务是怎样的？

以下是小姐姐的广告时间~

「PSM II和PSPO II备课辅导服务」开班！现在报名特惠~~扫描海报二维码直接报名，随报随学。

提供中文翻译指导/考试模拟题，手把手教你全英国际认证+1，轻松考，不求人！可获得丰富的「在线学习大礼包」70+个视频&4本电子书！！！

免责声明：

我们不提供认证培训课程、认证考试或证书，请务必到 www.scrum.org (英文官方网站) 注册、考试和查询证书，不要轻信其他类似网站，谨防诈骗。

PSM / PSPO是 Advanced Development Methods, Inc.（d/b/a Scrum.org）的商标和/或注册商标。

本备考服务 与 Advanced Development Methods d/b/a Scrum.org (ADM) 无关，也不构成 ADM 对任何产品、服务或观点的认可。

行为驱动开发（BDD）可让团队更好地管理软件开发中固有的不确定性，尤其是围绕需要构建什么以及如何构建的模糊性。

采用 BDD 将使团队受益匪浅：

• 减少浪费和成本。
• 更顺利、更安全地实施变更。
• 开发结果更加清晰。
• 更准确、更有价值的产品文档。

👉获得BDD for Agile Teams认证方式：线上课惊喜优惠价¥399（不含认证哦），如需微认证证书请联系客服小姐姐补交认证费。

课程收益

• 促进合作探索研讨会，以定义功能行为。
• 指导团队编写简洁明了的 Gherkin 方案。
• 实施自动化框架，将规范转化为可执行的测试。
• 将这些实践无缝集成到 Scrum 或 Kanban 工作流程中。
• 衡量对团队沟通和软件质量的影响。
• 克服在采用和扩展这种方法时遇到的常见挑战。

补交认证费即可获得：

• 广受认可的国际Scrum联盟BDD for Agile Teams微认证；
• 获得4个SEU学分。

目标受众

将行为驱动开发整合到团队实践中，以推动团队协调、简化工作流程并打造更好的产品。

• 业务分析员
• 测试人员
• 敏捷团队
• 软件开发人员和工程师
• 敏捷软件团队
• 产品负责人

注：本培训课程不以测试自动化编程为重点，不要求事先具备编程经验。虽然我们介绍了验收测试的自动化，但重点在于发现和制定。测试人员和开发人员在离开本培训课程时，将掌握使用 BDD 工具（如 Cucumber）编写可重用和可维护验收测试的基础知识。

课程大纲

本培训课程指导团队以渐进的方式逐步实施 BDD 的三个核心实践。

• 发现： 通过示例情景合作定义功能。
• 制定： 将这些示例转化为可执行的规范。
• 自动化： 实施自动化验收测试并生成 “活文档”。

课程大纲：

1. BDD简介
2. 由示例驱动的BDD
3. 促进BDD发现研讨会
4. 使用Gherkin制定可执行规范
5. 编写符合 BRIEF 原则的优秀的场景
6. 在功能文件中组织场景
7. 用于更易读场景的高级Gherkin语法
8. 将BDD实践集成到敏捷工作流程中

授课顾问

Jacky Shen 申健（申导）, Scrum联盟CST-认证Scrum培训师、Scrum联盟CTC-认证敏捷教练及评审委员会成员，全球首位双料认证Scrum导师。专业教练CPCP，认证LeSS大规模敏捷专家，CSD认证课程授权讲师，管理3.0认证讲师。他在跨国企业（包括诺基亚西门子通信和渣打银行等）从事10多年研发和管理工作，涉及电信、金融、互联网等领域，擅长移动产品整体解决方案，面向服务架构分析和嵌入式系统开发等。2007年开始实战敏捷开发，历任过工程师、研发经理、敏捷教练等职务。对大型组织(500人以上)的大规模敏捷转型，以及各种工程实践的落地运用具有丰富的经验。他感兴趣于结合教练技术等软技能来帮助组织提升领导力和导入工程实践，从而提升产品开发的效果与质量。他常年担任全国敏捷社区组织者、评委和嘉宾。 培训和咨询辅导过的客户包括：浙江移动、平安保险、招商银行、思科、oTMS致新物流、凡普金科、CVT视源科技、唯品会VIP、IGT国际游戏技术、晨星MorningStar、埃森哲Accenture、惠普HP、赛门铁克Symantec、南大通用数据观、果壳网Guoker、趣加游戏FunPlus等

团队与技术敏捷性（TTA）能力描述了高绩效敏捷团队在敏捷发布火车上使用的关键技能、原则和实践，旨在为客户创造高质量解决方案。
团队与技术敏捷性（TTA）是业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业可通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的敏捷培训能帮助团队快速提升 TTA 能力，企业管理培训则可从组织层面为敏捷实践落地提供支撑。

为何需要团队与技术敏捷性？

敏捷团队创造并支持向企业客户交付价值的业务解决方案。因此，组织在数字时代蓬勃发展的能力完全取决于其团队能否可靠满足客户需求。团队与技术敏捷性是业务敏捷性的真正基石，包含三个维度（图 1）。通过Scrum 培训可帮助团队掌握维度落地的核心方法，Scrum 认证培训更能为团队提供标准化实践框架，确保敏捷能力的规范应用。

图 1. 团队与技术敏捷性的三个维度

• 敏捷团队：高绩效跨职能团队通过应用有效敏捷原则和实践奠定能力基础。
• 敏捷团队群：敏捷团队在敏捷发布火车（ART）环境中运作，ART 作为长期存在的团队群提供共同愿景方向，最终负责交付解决方案成果。
• 内建质量：所有敏捷团队应用定义的敏捷实践，创建支持当前和未来业务需求的高质量设计解决方案。

这三个维度是互补且相互依赖的力量，组织并引导着驱动价值流的人员。

敏捷团队

敏捷团队是敏捷开发的基本单元，也是 TTA 能力的第一维度。SAFe 中的敏捷团队是由不超过 10 人组成的跨职能小组，通过迭代定义、构建、测试并向客户交付价值。这些团队拥有管理工作的权责，从而提升生产力并加速上市时间。
每个敏捷团队采用SAFe Scrum、SAFe团队看板或混合方法协调同步与交付节奏。他们运用选定方法管理共享待办列表、增量交付、构建必要架构跑道，并获取客户与利益相关者反馈。团队对这些方法的熟练运用，可通过Scrum 培训中的实战演练强化，而Scrum 认证培训能进一步规范团队操作流程，确保方法落地效果。
敏捷团队的核心目标是交付卓越产品。如图 2 所示，他们通过聚焦五个关键责任领域实现这一目标。

图 2. 敏捷团队的五大责任领域

各责任领域概述如下：

• 连接客户：理解客户具体需求并指导产品开发，运用同理心与产品管理协作设计解决方案实验。
• 规划工作：规划工作并直接参与 PI规划。维护团队待办列表，在迭代规划和待办列表梳理中校准优先级，在PI规划中发挥核心作用，并将工作与ART待办列表关联。
• 交付价值：拥有交付卓越产品所需的全部技能资源。通过各类同步事件和演示与 ART 保持对齐，建立持续交付流水线实现高频集成、测试、部署和发布变更。
• 获取反馈：定期寻求客户反馈以理解产品和技术价值。缩短与客户的距离，持续验证实施决策。
• 持续改进：追踪衡量绩效的流动、能力和成果指标，运用度量驱动回顾会，定义新绩效目标并实施改进。持续改进的方法论也是企业管理培训中组织效能提升模块的重要内容。

敏捷宣言指导团队履行职责（图 3）。尽管最初为软件团队设计，这些价值观适用于技术和业务领域的各类敏捷团队。

图 3. 敏捷宣言

价值交付常跨越传统组织边界。因此敏捷团队是多学科的（图 4），包含跨职能领域交付价值所需的全部人员和技能。团队成员全职投入，创造共同目标并增强流动。这种跨职能团队的搭建与管理，是Scrum 认证培训中团队动力学模块的核心教学内容，同时也需要企业管理培训中组织架构优化的支持。

图 4. 敏捷团队具备跨职能性

敏捷团队包含两个专业角色（图 5）：产品负责人确保团队待办列表符合客户需求，引导团队最大化业务价值；Scrum主管/团队教练作为服务型领导者和团队教练，促进约定的敏捷流程并培育快速流动环境。两个角色的能力提升可通过专项Scrum 培训实现，确保团队核心岗位发挥关键作用。

图 5. 敏捷团队包含两个专业角色

每个敏捷团队对应以下四种拓扑之一，明确团队在价值流中的角色：

• 价值流对齐团队：围绕工作流组建，直接向客户或最终用户交付价值。
• 复杂子系统团队：围绕需深度专业技能的特定子系统组建。
• 平台团队：围绕开发支持其他团队的服务平台组建。
• 赋能团队：协助其他团队掌握新技能或技术。
  

敏捷团队群

构建企业级解决方案需要超越单个团队的能力范围和技能广度。单个团队无法在合理时间内构建交付大型系统，复杂系统也需无法由单团队承载的广泛专业技能。因此多个敏捷团队作为 ART 成员协作（图 6），跨业务职能交付解决方案。

图 6. 敏捷发布火车构建、交付并支持高价值解决方案

围绕一个或多个价值流组建的 ART 使团队对齐共同业务技术使命。ART 通过五大责任领域交付客户价值（图 7）。ART 的协同运作需要管理者具备规模化敏捷管理能力，这可通过企业管理培训中的组织协同模块提升，同时团队成员通过敏捷培训可更好地融入 ART 协作体系。

图 7. 敏捷发布火车责任领域

ART 责任领域与敏捷团队相同，但 ART 在规模化价值流中应用这些领域，交付具备商业价值的集成解决方案。与敏捷团队类似，ART 共同规划、共同承诺、共同执行、共同改进。这种规模化协作的标准化流程，可通过Scrum 认证培训中的 SAFe 框架内容进一步规范，确保 ART 高效运转。

内建质量

内建质量是一套确保敏捷团队和 ART 输出符合质量标准的实践。这些实践主张在开发过程中内建质量，而非仅在发布前检验质量。内建质量减少返工成本，显著加速价值交付。
如图 8 所示，内建质量由五大领域的专项实践组成。团队对这些实践的掌握程度，直接影响产品质量与交付效率，而Scrum 培训中包含的质量管控模块，能帮助团队将内建质量实践融入日常开发流程。

图 8. SAFe 内建质量关键领域与实践

不同情境下的质量评估与应用方式各异。SAFe 将内建质量实践分为五大领域以适应主要差异：

• 业务职能：HR、市场、财务等非技术解决方案领域受专属质量标准约束（如会计准则、营销规范）。
• 软件应用：开发软件方案需关注功能、非功能和合规需求。
• IT 系统：软件运行的基础设施需具备可扩展性、可靠性和安全性。
• 硬件：物理解决方案需符合重量、张力、电气等工程规范。
• 信息物理系统：软硬件复合系统（如汽车飞机）涉及复杂质量标准。

在这些领域中，敏捷团队和 ART 在开发周期早期应用特定实践确保质量内建：

• 基础敏捷质量实践：适用所有领域的基础构建模块（如左移学习、结对编程）。
• 业务质量标准：业务职能领域专属实践（如隐私法规）。
• 敏捷软件开发质量实践：软件方案开发实践（如持续集成、测试驱动开发）。
• IT 系统质量实践：基础设施实践（如基础设施即代码、可观测性）。
• 敏捷硬件工程质量实践：硬件方案开发实践（如建模仿真）。
• 信息物理系统质量实践：复杂系统实践（如基于模型的系统工程）。

混合应用这些实践确保解决方案所有元素高质量开发，实现最短可持续前置时间。详见内建质量文章。企业在推动内建质量实践落地时，可通过企业管理培训建立质量管控体系，结合敏捷培训提升团队执行能力，形成 “体系 + 执行” 的双重保障。

加速价值流动

原则#6：实现无中断价值流强调 SAFe 是基于流动的系统。当敏捷团队、ART 和组合能以最小延迟交付高质量产品服务时，流动即存在。
为加速价值流流动，SAFe 各层级持续识别并修复低效活动。TTA 能力使敏捷团队能快速识别价值流局部的低效点，并运用团队流动中的流动加速器进行纠正。团队 TTA 能力越强，识别纠正流动问题越快。团队识别与解决低效问题的能力，可通过Scrum 培训中的问题分析与改进模块强化，而Scrum 认证培训能提供标准化的问题解决框架，提升团队改进效率。
TTA 也促进 ART 加速流动，但敏捷产品交付能力更直接赋能ART流动。

总结

TTA 使跨职能敏捷团队摆脱固定工作方式束缚，加速价值交付。这促进长期共学共长的团队交付卓越产品。ART 由多个敏捷团队组成，具备跨职能性并能覆盖完整解决方案生命周期。敏捷团队与 ART 共同负责内建质量，最终形成具备企业级持续价值交付能力的组织。对于希望提升 TTA 能力的企业而言，Scrum 认证培训可提供标准化实践框架，敏捷培训能强化团队实战能力，企业管理培训则从组织层面优化流程与资源配置，三者协同推动团队与技术敏捷性落地，帮助企业在复杂商业环境中保持竞争力。

为何需要敏捷产品交付？

实现业务敏捷性要求敏捷团队和敏捷发布火车（ARTs）提升快速交付创新产品和服务的能力。这需要平衡执行与客户关注点，确保在正确的时间为正确的客户创造正确的解决方案。无论是通过Scrum 培训掌握的迭代开发方法，还是Scrum 认证培训构建的标准化框架思维，都能为团队达成这一目标提供关键支撑，同时也是企业管理培训中提升组织交付效率的核心方向。
图 1 展示了 APD 的三个维度：

1. 以客户为中心与设计思维
2. 按节奏开发，按需发布
3. DevOps 与持续交付流水线
   APD 能力的相互支持特性为持续市场和服务领导力创造了机会。

图 1. APD 的三个维度

以客户为中心与设计思维

以客户为中心和设计思维构成 APD 的第一维度。这种思维模式和业务方式将客户置于企业核心，优先提供积极的客户体验并建立长期关系，这也是敏捷培训中反复强调的核心原则，同时在企业管理培训的客户价值管理模块中也有深入探讨。

以客户为中心

以客户为中心是一种思维模式和业务方式，专注于为用户创造积极体验并促进客户与组织产品服务的互动。它将客户置于每个决策的中心，深度考虑对最终用户的影响。这种思维模式促进长期客户关系，以出人意料的方式创造更多客户价值。APD 的这一维度鼓励敏捷团队：

• 聚焦客户：运用用户和市场研究（包括创建用户画像），使组织聚焦特定目标用户群体。
• 理解客户需求：投入时间识别并构建满足这些需求的解决方案。
• 像客户一样思考感受：运用同理心，努力从客户视角看世界。
• 构建完整产品解决方案：为用户需求设计端到端解决方案，确保初期和长期的用户体验最优且能持续演进。
• 创造客户终身价值：超越交易思维，关注解决方案生命周期内的整体客户关系。

以客户为中心的企业能创造更高利润、员工参与度和客户满意度。以客户为中心的政府和非营利组织则能增强韧性、可持续性及实现使命所需的协同性。
产品管理负责协调并推动新解决方案上市，同时确保现有产品的持续成功。产品管理者对客户需求的精准把控和团队协同能力，可通过Scrum 认证培训中的产品管理模块进一步强化，提升决策与交付效率。

设计思维

设计思维是以客户为中心的组成部分。这是一种迭代开发流程，确保解决方案符合客户和用户期望，同时保证其在生命周期内的可行性、经济可持续性。
它包含两个主要活动以实现可持续解决方案：

1. 理解问题：在问题空间探索问题的复杂性，明确问题定义，洞察理想解决方案的需求与收益。
2. 设计正确解决方案：在解决方案空间生成想法、可视化设计、开发并测试原型。

图 2 展示了设计思维的核心流程，以双钻模型呈现。该流程强调在创建解决方案前充分探索问题空间。
在开发中应用设计思维确保解决方案具备合意性、可行性和可持续性。同时，理解并管理解决方案经济性可实现产品 / 服务的持久性，这一过程中团队的协作与迭代能力，可通过Scrum 培训中的实战项目不断打磨。

图 2. 设计思维流程与活动

理解问题通常包含以下两项活动：

• 探索：通过用户互动和市场调研理解问题，识别未满足需求。
• 定义：运用聚合技术分析探索阶段数据，形成对具体问题及未满足需求的洞察。

探索完成后，组织获得设计解决方案的输入，通常涉及以下活动：

• 开发：运用客户旅程地图和故事地图快速设计高性价比的潜在解决方案。
• 交付：产出适用于创建解决方案的各类产出物，这些方案常以原型形式启动，由 ART 持续交付。

图 2 还展示了发散与收敛思维如何应用于探索想法、达成目标和应对挑战。二者缺一不可，共同为需探索创造力的挑战提供独特解决方案。

精益用户体验（Lean UX）

在 SAFe 中，精益UX将传统用户体验设计扩展到超越单纯设计执行和预测用户交互。它更全面地审视特性的的存在原因、实现所需功能及其预期效益的假设。通过领先指标和即时客户反馈可验证系统是否满足客户需求与业务目标。精益 UX 提供定义、假设、构建、衡量价值与学习的闭环方法。
在精益 UX 中，设计师角色演变为设计引导者，承担新职责。除精益创业外，精益 UX 还有两大基础：设计思维与敏捷开发。设计思维将用户体验工作范围从界面和产出物扩展到整个系统，运用设计工具解决更广泛的客户问题，高度依赖协作、迭代方法和同理心作为问题解决核心 [2]，这些能力也能通过系统的敏捷培训得到系统性提升。

按节奏开发，按需发布

图 3 展示了按节奏开发和按需发布的概念。它将开发解决方案与发布价值分离，确保客户在需要时获得所需，从而提升业务敏捷性，这与Scrum 培训中强调的迭代节奏管理、价值增量交付理念高度契合，也是Scrum 认证培训的核心实践内容之一。

图 3. 按节奏开发实现按需发布价值

为何按节奏开发？

在基于流动的系统中，建立快速同步的规划区间（PI）节奏 —— 团队与 ART 活动的规律性预测节奏 —— 是管理产品开发固有可变性的有效策略。以下活动支持该节奏：

• ART 事件：ART 包含多个基于节奏的重要事件：PI规划、系统演示和检视与调整。产品负责人和教练同步事件贯穿 PI，帮助消除障碍、解决瓶颈并传达团队所需调整。
• 敏捷团队事件：PI 划分为迭代，帮助对齐敏捷团队并快速响应变化。团队基于节奏的事件进一步支持工作：迭代规划、团队同步（通常每日）、迭代评审和迭代回顾，这些标准化流程的落地执行，可通过Scrum 认证培训中的角色职责与事件管理模块，确保团队高效协同。

简言之，团队采用针对高可变知识工作优化的流程，在可预测的节奏中提供可靠事件与活动序列。

为何按需发布？

按需发布通过按客户、市场和业务需求提供价值，带来显著战略优势。产品管理与利益相关者协作决定发布时间、发布内容和接收对象。
部分产品面向可即时提供新功能的细分市场，而其他产品可能受特定市场节奏制约（如实施路线图所述），需在最佳窗口期发布。
图 4 展示了新功能部署至生产环境后，根据用户或市场需求逐步或立即发布给客户的 RoD 流程。

图 4. 按需发布的四项活动

• 发布：描述一次性或增量式向最终用户交付解决方案的必要实践
• 稳定与运营：描述确保解决方案功能与非功能性表现良好的必要实践
• 衡量：描述量化新发布功能是否提供预期价值的实践
• 学习：描述决策如何处理收集信息并为 CDP 下一学习循环做准备的实践

构建并维护持续交付流水线（CDP）使各 ART 能定义、构建、验证并发布新功能以实现其 PI 目标，而 CDP 的规划与资源统筹，也是企业管理培训中技术与业务协同模块的重要内容。

DevOps 与持续交付流水线

DevOps与持续交付流水线奠定了按需（全部或部分）发布价值以满足需求的基础。
虽然按需发布是 CDP 的目标，但获得可靠熟练的按需发布能力需要付出努力。这涉及接纳 DevOps 思维文化并创建高度自动化的流水线。
每个 ART 构建并维护（或共享）一个 CDP，包含尽可能独立交付解决方案所需的资产和技术。如图 5 所示，流水线的前三部分 —— 持续探索、持续集成和持续部署 —— 支持新功能交付。

图 5. 持续交付流水线

• 持续探索：推动创新并明确应构建内容。设计思维持续探索客户与市场需求，定义愿景和路线图。
• 持续集成：通过持续集成多个敏捷团队的工作，在开发过程中内建质量。
• 持续部署：代表将解决方案从预发布环境迁移至生产环境的相关流程。

如前所述，按需发布（图 4）是根据市场与业务需求一次性或以临时方式向客户提供价值的能力。

拥抱 DevOps 思维、文化与实践

高绩效组织通过 DevOps 快速响应客户需求来交付和支持产品服务，从而显著超越竞争对手。
图 6 显示开发（Dev）常处于快进模式以跟上持续变更与创新需求，而运维（Ops）因对生产稳定性和韧性负责常对变更按下暂停键。
DevOps 协调开发、运维及其他业务职能，实现速度与稳定性的最佳平衡。

图 6. DevOps 促进跨职能协作

最终，DevOps 是一种思维模式、一种文化及一套技术实践，可在无交接或过多外部生产运维支持下向客户交付解决方案元素。如图 7 所示，SAFe 的 DevOps 方法基于五大概念：文化（Culture）、自动化（Automation）、精益流动（Lean Flow）、度量（Measurement）和恢复（Recovery）（CALMR），简要说明如下。

图 7. SAFe 的 CALMR DevOps 方法

• 文化：需要建立跨整个价值流的共享责任文化，所有相关部门（开发、测试、安全、合规、运维、架构等）共同创造价值。
• 自动化：通过减少或消除 CDP 中人工干预来降低错误并缩短发布周期时间。
• 精益流动：促进限制在制品（WIP）、减小批次规模和缩短队列长度，即实现无中断的价值流（原则#6），加速客户反馈。
• 度量：通过理解和度量流水线中的价值流支持学习与持续改进。
• 恢复：构建支持快速修复生产问题的系统，如自动回滚、“前向修复” 能力和不可变基础设施等。

团队对 DevOps 实践的掌握，可通过敏捷培训中的 DevOps 专项模块深化，同时管理者通过企业管理培训可更好地推动跨部门文化融合，为 DevOps 落地创造组织环境。

云计算是 DevOps 的关键使能者

不断扩展的云能力从根本上改变了数字化解决方案的构建、部署和维护方式。自诞生以来，云计算一直是改变企业 IT 交付模式最具颠覆性的驱动因素。向云迁移的主要动因正是提升产品开发速度与敏捷性。
云无处不在，它推动数字业务发展并赋能 DevOps 与更高效的 CDP。SAFe 企业可利用云的强大能力与普适性提升组织各领域的敏捷性，而团队对云环境下敏捷实践的适配能力，也可通过Scrum 培训中的技术协同案例进一步强化。

团队与 ART 价值流

由于 SAFe 是基于流动的系统，必须快速解决任何中断以实现持续价值交付。SAFe 提供六篇文章帮助解决流动障碍：原则#6——实现无中断的价值流、价值流管理、团队流动、ART流动、解决方案火车流动和组合流动。每篇文章定义了一套 “八大流动加速器”，帮助识别、修复、优化和调试问题以实现持续价值流。
ART 与团队流动指南直接适用于 APD 能力：

• ART 流动：代表 ART 向客户持续交付价值的状态，描述敏捷团队群（ART）如何与利益相关者协作贴近客户并构建 CDP。CDP 加速产品与服务交付。
• 团队流动：代表敏捷团队持续交付客户价值的状态。

SAFe的团队与技术敏捷性（TTA）能力提供创建高效跨职能敏捷团队与 ART 的实践，促进内建质量实践应用以及与扩展利益相关者协作以更快交付解决方案。高效团队的搭建与管理，是Scrum 认证培训中团队动力学模块的核心内容，同时也是企业管理培训中组织效能提升的关键课题。

总结

企业需平衡执行聚焦与客户聚焦，确保在正确时间为正确客户创造正确解决方案。APD 植根于以客户为中心、设计思维和精益 UX，将客户置于每个决策核心。应用设计思维确保解决方案具备合意性、可行性、生存力和可持续性。
按节奏开发帮助管理产品开发的固有可变性。按需发布将发布与开发节奏分离，确保客户在需要时获得所需。DevOps 与 CDP 奠定按需（全部或部分）发布价值以满足客户与市场需求的基础。APD 增强业务敏捷性，为企业及其客户提供卓越成果。对于希望落地 APD 能力的组织而言，Scrum 认证培训能为团队提供标准化实践框架，敏捷培训可强化实战能力，而企业管理培训则能从组织层面优化流程与资源，三者协同推动企业敏捷转型。