大多数战略对话最终导致高管们各说各话，因为……没有人确切知道愿景和战略意味着什么，也没有两个人能完全同意哪些主题属于哪里。这就是为什么当你要求高管团队成员描述和解释公司战略时，经常会得到截然不同的答案。对于如此抽象的问题，我们缺乏良好的业务纪律来达成共识。

—Geoffrey Moore，《Escape Velocity》[1]

定义： 精益投资组合管理（LPM）能力通过将精益和系统思维方法应用于战略与投资资金、敏捷组合运营以及治理，实现战略与执行的统一。

LPM为特定投资组合提供统一治理模型，该组合包含企业中业务领域的一组开发价值流（DVS）。每个DVS为运营价值流（OVS）构建、支持和维护解决方案。这些解决方案由OVS交付给企业的外部或内部客户。示例包括开发电子商务网站、医疗设备或卫星，以及为企业内部客户开发和部署软件应用程序。

LPM是实现业务敏捷性必需的七大核心能力之一。每项核心能力都配有自我评估工具，使企业能够评估其熟练程度。衡量与成长文章提供能力评估，并为实施LPM推荐改进机会。

为什么需要精益投资组合管理？

传统的投资组合管理方法并非为在“软件和数字时代”竞争而设计。企业面临更高程度的不确定性，必须更快地交付创新解决方案。尽管市场发生巨大变化且企业在数字时代运营方式的改变，许多传统组合实践仍然存在。

现代化投资组合管理对于支持精益-敏捷工作方式并在新环境中竞争至关重要。幸运的是，许多企业已走过这条路，变革模式如图1所示。

图1. 投资组合思维与实践的关键转变

投资组合领导力负责现代化投资组合管理实践。他们采用精益-敏捷原则，帮助围绕价值流组织敏捷发布火车（ART），使其能够交付组合战略。投资组合领导力通常是跨业务、技术和财务的人员团队。在单一组合的小型组织中，该团队通常是执行团队。在多个组合的大型组织中，该团队通常由负责每个组合的高级领导者组成。他们在监督精益投资组合管理方面发挥关键作用，确保组合工作与其战略主题、财务目标及更广泛组织的目标保持一致。

精益投资组合管理表现为三个维度，如图2所示。

图2. LPM的三个维度

1. 战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标所需的解决方案。
2. 敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，促进卓越运营。
3. 精益治理支持对支出、审计、合规、费用、度量和报告的监督。

以下部分更详细描述这些维度，包括投资组合领导力如何与其他角色协作以有效履行职责，并在整个组合中成功实施LPM。

战略与投资资金

战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标的解决方案。企业只有通过正确分配投资来构建正确事物，才能实现最终业务目标。

然而，组合战略不仅仅是优先级排序和选择最佳投资。组合需要理解其在实现企业战略中的作用。因此，投资组合领导力团队应理解组合现状，制定计划以演进到更好、差异化的未来状态，并持续调整愿景和计划以应对不断变化的业务环境。

战略与投资资金职责（图3）要求投资组合领导力团队与企业高管、业务负责人和企业架构师协作，包括组合利益相关者和其他技术人员。以下部分描述每项协作。

图3. 战略与投资资金的协作和职责

将组合与企业战略连接

组合战略应支持企业更广泛的业务目标。因此，将组合与企业战略连接是战略与投资资金协作的主要责任。

此外，将组合与组织战略连接是双向的。组合通过战略主题和组合预算连接到企业业务战略。它通过组合情境（在企业文章中描述）向企业提供反馈。

维护组合愿景

组合愿景描述其价值流和解决方案的未来状态。当前状态与未来状态之间的差异代表LPM转化为愿景的差距。

跨组合的有效协作需要持续、开放和透明地沟通组合愿景、目标、想法和期望。业务负责人应频繁沟通愿景和战略主题，例如在PI计划会议、全员公司会议以及整个PI期间。

实现组合协调要求人们朝着超越任何个人、团队、ART或价值流的共同目标和目的努力。这种“单一组合”思维模式对于实现战略主题的成功至关重要，并具备流畅进行中期修正的敏捷性。以下引述提醒我们协调不是集中控制。

“协调度越高，可授予的自主权越大”

—Stephen Bungay，《The Art of Action》[2]

相反，协调提供了将组合愿景转化为可执行战略的有力方式。它释放所有组合成员的创造力和生产力能量以实现目标，并激发人们的内在动力。制定愿景和战略可能困难且耗时。然而，这项工作并非一劳永逸。随着对组合解决方案（包括客户反馈和关键绩效指标（KPI））新信息的了解，LPM职能定期（例如每季度）审查组合画布。他们探索组合如何演进到与战略主题一致的更好差异化未来状态的情景。

企业架构

通往更好未来状态的道路应铺就使组合解决方案持续演进成为可能的架构原则和实践。这使企业架构成为战略与投资资金的关键组成部分。企业架构师帮助将业务愿景和战略转化为有效的技术计划。他们提倡适应性设计和工程实践，以推动组合的架构举措。企业架构师还促进硬件和软件组件以及已验证设计模式的重用，帮助价值流更快、更高质量地开发和增强解决方案。

组织必须同时应对新业务挑战并实施需要意图和规划的大规模架构举措。企业架构师通过提供架构治理并促进意向性设计与涌现设计的适当平衡来帮助改善结果。实现这种平衡对于在整个组合中维护健康的架构跑道并有效开发大规模系统至关重要。

组合路线图

预测组合未来状态的最佳方式是通过有目的且灵活的组合路线图（图4）创建它。因为某些组合举措可能需要数年开发且安全关键（例如航空航天、自动驾驶汽车和信息物理系统），可能需要超越几个PI的更大规划视野。组合和解决方案路线图是双向的；每个路线图都影响另一个。

组合路线图将较低级别的路线图整合为更全面的视图。该路线图中的举措可能影响解决方案路线图的方向和时间安排，如图4所示。

图4. 组合路线图传达长期图景

由于组合路线图可能跨越多年，估算长期举措需要敏捷方法。然而，每家企业都应谨慎对待此类预测。虽然长期可预测性是值得追求的目标，但使用灵活滚动波路线图替代固定计划。精益-敏捷领导者应知道每项长期承诺都会降低组织的敏捷性。

通过史诗实现组合愿景

许多愿景变更需要大型组合举措来实现未来状态。业务史诗直接交付业务价值，而使能者史诗推进架构跑道以支持即将到来的业务或技术需求。由于史诗通常具有高度不确定性，最好使用SAFe精益创业周期（在史诗中描述）实施。

理解史诗的预测成本并获得潜在新价值何时可交付的高层视图对于比较投资至关重要。此预测包括最小可行产品（MVP），用于证明或反证史诗的假设，以及在做出坚持决策后的实施。有时被忽视的是，承包商和供应商应纳入成本方程。

建立精益预算和护栏

精益预算和护栏提供资金和治理实践，在维护财务和适用性治理的同时提高开发吞吐量。这种新资金模型使企业能够消除或减少对传统基于项目的资金和成本会计的需求，减少摩擦、延迟和开销。精益预算为与业务战略和当前战略主题一致的价值流提供资金。护栏通过提供治理和支出政策及实践来支持这些预算。

建立组合流

组合流描述组合史诗如何在其生命周期中流动，包括限制进行中的重大且通常跨领域举措的数量以匹配组合容量。LPM使用组合看板系统可视化并限制在制品（WIP），以更小批量工作，并减少开发队列长度。成功建立流需要了解新开发工作与持续维护和支持活动的总容量。企业只有在理解这种平衡后，才能客观评估和发起史诗。

敏捷组织运营

敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，实现卓越运营。SAFe原则和精益-敏捷思维促进战略执行的分散化，赋能敏捷发布火车（ART）和解决方案火车。

敏捷组合运营的协作和职责（图5）要求投资组合领导力团队积极与价值管理办公室（VMO）、精益-敏捷卓越中心（LACE）、发布火车工程师（RTE）以及Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）互动。图5说明了这些角色及其与投资组合领导力的协作内容，随后是每个角色的描述。

图5. 敏捷组合运营协作与职责

协调价值流

尽管许多价值流独立运作，但解决方案间的协作可提供竞争对手无法匹敌的独特、差异化组合级能力和收益。价值流协调定义了如何管理依赖关系并利用仅存在于价值流间互联中的机会。为此，精益-敏捷领导者理解其价值流的挑战和机遇。他们尽可能使价值流独立，同时将其与企业的更大目标互连和协调。

支持ART执行

LPM职能可在精益-敏捷卓越中心（LACE）协助下，在整个组合中培养和应用成功的ART执行模式。LACE通常在RTE和Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）帮助下负责领导卓越运营。他们共同优化、处理和调试来自敏捷团队、ART和价值流的问题。LACE和CoP为共享有效的敏捷ART执行、流动实践和其他知识提供论坛。它们成为通过必要组织变革推动企业的持续能量源。

促进卓越运营

卓越运营专注于持续改进效率、实践和结果以优化业务绩效。LPM在卓越运营中发挥领导作用，帮助组织实现其业务目标。

价值流管理

价值流管理（VSM）是一种领导力和技术学科，通过端到端解决方案交付实现业务价值的最大流动。

精益思维是价值流管理的基础。精益原则为参与解决方案交付的每个人提供共享思维模式，以提高运营效率并消除延迟。尽管SAFe组合中的每个人都扮演VSM角色，但LPM职能负责建立价值流并促进卓越运营。

精益-敏捷卓越中心（LACE）

在LPM支持下运作的LACE在促进卓越运营方面也发挥重要作用。通常包括： 

• 促进价值流识别研讨会 
• 传达SAFe的业务需求 
• 整合SAFe实践并培育社区实践 
• 围绕组织变革创建协调 
• 为ART利益相关者、解决方案火车和敏捷团队提供教练和培训 
• 为进展、产品和过程建立客观度量（参见路线图文章中的PI里程碑）

从PMO到VMO

许多企业发现集中决策和传统思维模式可能破坏向精益-敏捷实践的转型。因此，一些企业放弃了PMO方法，将所有职责分配给ART和解决方案火车。不幸的是，这种选择可能阻碍在整个组合中开发和应用成功执行模式、标准度量和报告。

一种选择是将传统PMO重新设计为价值管理办公室（VMO）。VMO通过LPM运作，利用当前PMO的专业技能、知识和关系，同时将其自身和组合过渡到新的精益-敏捷工作方式。

VMO活动通常包括： 

• 促进组合事件 
• 与LACE合作开发、收集和应用整个组合的成功ART执行模式 
• 促进精益预算并协调组合治理 – 促进分散式PI计划和卓越运营 
• 建立客观指标并报告业务敏捷性进展 
• 聚焦组合衡量和改进价值交付 
• 领导向客观指标、里程碑和精益-敏捷预算的转变 
• 建立和维护系统及报告能力 
• 为OKR和KPI提供指导 
• 沟通并放大组合战略 
• 促进更敏捷的合同和更精益的供应商与客户伙伴关系

加速流动

虽然基于流动的指导贯穿SAFe始终，但五篇文章系列直接解决流动障碍：1. 原则#6-让价值无中断流动，2. 组合流，3. 解决方案火车流，4. ART流，以及5. 团队流。这些文章通过“八个流动加速器”定义流动以促进卓越运营。LACE可指导RTE和Scrum Master/团队教练处理、优化和调试实现持续流动的问题。VMO在改进组合流方面承担主要责任。

精益治理

精益治理提供对支出、审计、安全、合规、费用、度量和报告的监督。有效的精益治理要求投资组合领导力团队与VMO、LACE、业务负责人和企业架构师协作（图6）。以下部分描述其职责。

图6. 精益治理协作与职责

动态预测和预算

如前所述，SAFe提供精益预算方法。这种轻量级、更灵活、敏捷的过程替代了传统规划、固定长期预算周期、财务承诺和范围。这种新模型包括理解每个解决方案的历史和预测未来成本及史诗。LPM按节奏（通常每六个月或重大事件需要时）调整预算，作为战略组合评审或参与式预算事件（见下文）的一部分。

衡量组合绩效

每个组合建立衡量组合绩效所需的最低指标，以确保： 

• 战略实施进展 – 战略与执行协调一致 
• 支出符合约定边界 
• 业务成果持续改进，无需过度监督功能实施

衡量与成长是组合评估业务敏捷性进展并确定后续改进步骤的方式。它包括以下三个度量领域： 

1. 成果： 组合解决方案满足客户需求并为业务提供预期结果的程度如何？ 

2. 流动： 组合向客户交付持续价值流并为业务实现期望结果的效率如何？ 

3. 能力： LPM能力自我评估使组织能够根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个维度评估其熟练程度。

以下部分描述这三个领域。

成果

组合主要通过为战略主题和价值流关键绩效指标（KPI）定义目标与关键结果来衡量业务成果。 

• OKR 是目标设定框架，提供实现业务目标进展（关键结果）的客观证据。它们帮助将雄心勃勃的目标与现实锚定。OKR促进打破现状思维，使组合能够探索新的、通常未知的领域。如果组合有宏大梦想——以及鼓舞人心的战略主题——OKR将帮助衡量实现进展。 
• KPI 是该组合内价值流业务成果的具体可量化度量。结果度量通常特定于情境，并高度依赖于组织、业务模型和交付给客户的解决方案性质。然而，某些指标（如净推荐值）可能成功跨情境应用。价值流KPI文章根据组合战略主题定义了适当的关键绩效指标。

流动

如前所述，SAFe的衡量与成长指导为组合提供评估和改进快速交付创新业务解决方案能力的方式。它包括六个特定于流动的度量：分布、速度、时间、负载、效率和可预测性。流动时间、负载和分布与组合特别相关，简述如下： 

• 流动时间 测量组合工作流中所有步骤完成所需的时间间隔。测量此流动的特定部分也可能有帮助。例如，从史诗被拉入“评审”状态到其假设被评估的时间。 
• 流动负载 按流程状态指示当前系统中的史诗数量。保持健康、有限的组合在制品（WIP）对于实现战略价值的快速流动至关重要。 
• 流动分布 测量给定时间内组合中每种工作的数量。组合流动分布的有益视图说明了跨投资视野的资金分配趋势。

组合流文章指导LPM加速流动并提供持续史诗以实现组合愿景和企业业务目标。

能力

通过以下评估完成对SAFe组合组织能力水平的衡量： 

• SAFe业务敏捷性评估 为业务和组合利益相关者设计，用于评估其在实现真正业务敏捷性方面的整体进展。 
• LPM核心能力 评估帮助投资组合领导力团队及其利益相关者根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个领域衡量其熟练程度。

这些评估中的每一项都遵循运行自我评估、分析结果、采取行动和庆祝成功的标准过程模式。参见衡量与成长文章的“衡量能力”部分以下载这些评估。

协调持续合规

面对日益严峻的挑战，许多企业在管理风险和合规风险方面面临重大挑战。法规数量可能巨大，风险显著，数据源和工具众多，且这些实体间的关系复杂。传统流程和基础设施难以有效处理。此外，传统合规流程倾向于将这些活动推迟到最后，使企业面临问题晚发现、后续返工甚至危及合规的风险。因此，建议采用更持续的方法协调与相关标准的持续合规。

此外，随着组织采用DevOps，数字产品的交付速度飞速提升，使合规在不造成阻碍的情况下跟上步伐极具挑战性。合规变通方法和例外比比皆是，可能导致监管或法律风险，更糟的是，组织因不合规而被政府关闭或接管。

合规自动化

“组织需要自动化方式在整个软件交付过程中跟踪治理，以便能够证明所有资产的完整性和所有运行应用程序的安全性。”

—《Investments Unlimited》[3]

那么，如何在交付速度急剧增加时确保部署管道的所有方面都受到保护？自动化治理、风险和合规的公司可以更好更快地实现组织目标，同时改善流动、减少返工并满足法规。

[4]中的DevOps自动化治理参考架构论文为组织提供指导，帮助其在持续交付管道中设计和实施自动化治理。这一开创性白皮书阐述了自动化合规和治理重要元素的新策略。该白皮书启发了《Investments Unlimited》一书，以小说形式推进这些创新理念并讲述故事。这项工作及其他工作为组织提供了自动化合规并将合规风险左移的起始计划。

合规和遵守监管与行业标准文章提供关于这一重要合规主题的更多信息。

大数据安全

每家企业都使用数据改进产品、优化运营并更好理解其客户和市场。大数据问题在组合层面解决，因为它需要组合内及跨价值流的愿景、投资和治理。大数据治理基于控制数据使用的内部数据标准和政策，管理企业系统中数据的可用性、可用性、完整性和安全性。有效数据治理确保数据一致可信且不被滥用。[5]

精益投资组合管理事件

LPM职能的有效运作依赖于三个重要事件： 1. 战略组合评审 2. 组合同步 3. 参与式预算

通常，这些事件按节奏举行，如图7所示。

图7. LPM事件的典型节奏

战略组合评审

战略组合评审事件提供持续的战略、实施和预算协调。该事件专注于实现和推进组合愿景。通常按季度节奏举行，至少在下一次PI计划事件前一个月，以使价值流能够准备并响应任何变更。

组合同步

组合同步提供组合在实现目标方面进展的可见性。该事件比战略组合评审更具运营焦点。主题通常包括评审史诗实施、KPI状态、处理依赖关系和消除障碍。组合同步通常每月举行，特定月份可能被战略组合评审替代。

图8比较了战略组合评审和组合同步事件。

图8. LPM事件目的与主题

参与式预算

SAFe参与式预算（PB）是LPM事件，其中一组利益相关者决定如何跨解决方案和史诗投资组合预算。结果数据用于最终确定价值流预算的调整。这些预算通常每年使用PB调整两次。如果调整频率较低，支出固定时间过长，限制敏捷性。此外，尽管更频繁的预算变更可能看似支持增加敏捷性，但可能造成过多不确定性且无法承诺任何近期行动方针。（更多信息参见精益预算）。

总结

在日益不确定的世界中成功定义和执行战略具有挑战性。它需要现代化投资组合管理，应用精益-敏捷思维，并围绕向客户交付持续价值流的价值流组织敏捷团队和ART。

战略与投资资金确保“正确工作”在“正确时间”发生。当前举措的持续早期反馈，加上精益资金方法，使组合能够做出必要调整以满足业务目标。敏捷组合运营促进跨组合价值流的协调，保持战略与执行的一致，并促进持续卓越运营。精益治理通过动态预测和预算、衡量组合绩效以及协调持续合规来闭环。这三个维度共同作用，创造卓越的经济成果。

了解更多

[1] Moore, Geoffrey A. 《Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past》. Harper Business, 2011.

[2] Bungay, Stephen. 《The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results》（10周年纪念版）. Nicholas Brealey, 2022.

[3] Beal, Helen, Bill Bensing, Jason Cox, Michael Edenzon, Topo Pal, Caleb Queern, John Rzeszotarski, Andres Vega, and John Willis. 《Investments Unlimited: A Novel about DevOps, Security, Audit Compliance, and Thriving in the Digital Age》. IT Revolution Press, 2022.

[4] Nygard, Michael, Dr. Tapabrata “Topo” Pal, Stephen Magill, Sam Guckenheimer, and John Willis. 《DevOps Automated Governance Reference Architecture: Attestation of the Integrity of Assets in the Delivery Pipeline》. IT Revolution Press, 2019. 检索于2023年10月11日，自 https://myresources.itrevolution.com/id006657043/DevOps-Automated-Governance-Reference-Architecture

[5] Stedman, Craig, and Jack Vaughan. 《What is data governance and why does it matter?》. TechTarget, 2022. 检索于2023年10月11日，自 https://www.techtarget.com/searchdatamanagement/definition/data-governance

Lucas, Clarissa. 《Beyond Agile Auditing: Three Core Components to Revolutionize Your Internal Audit Practices》. IT Revolution Press, 2023.

“我们面临的问题各不相同”——这种想法是困扰全球管理层的通病。确实，我们面临的问题各不相同，但有助于提升产品和服务质量的原则本质上是通用的。

—W. Edwards Deming, Out of the Crisis [1]

为什么需要专注原则?

在数字化转型深水区，构建企业级智能系统正成为最具挑战性的战略级任务。值得关注的是，实施这些复杂系统的组织本身也在经历结构性变革——全球化布局带来多时区分布式协作，离岸外包催生跨文化治理难题，业务高速增长引发规模化交付瓶颈。这些看似解决方案的现代工程实践，往往在落地时转化为新的系统性风险。

面对这种双重复杂性，敏捷行业的实践先驱们已进行过非常多的成功尝试：从敏捷宣言的价值观重塑到精益流动的效率革命，从系统思维的全局优化到产品开发流的持续改进。SAFe框架的突破性价值，在于将二十年积累的分散敏捷行业智慧转化为可操作的转型路线图。

需要特别强调的是，SAFe绝非标准化解决方案目录。当具体实践与场景出现偏差时，其十项原则构成的决策的罗盘将持续指引组织向目标对齐：”通过最小可持续批次，持续交付最大化价值”。

SAFe框架植根于十大不可动摇的原则基石（详见原则架构图），这些原则不仅是理论抽象，更是贯穿从战略到执行全链路的DNA。

#1 – 采取经济视角

要在最短时间内为用户和客户提供最佳的价值和质量，就需要深刻理解构建系统的经济原理。日常决策应当在合适的经济背景下进行。这包括增量价值交付的战略以及每个价值流的整体经济框架。这个框架突出了风险、延迟成本 、制造、运营和开发成本之间的权衡。此外，每个开发价值流都应在批准的预算范围内运作，并遵循支持分散决策的指导原则。

#2 – 应用系统思考

管理大师戴明指出，解决工作场所和市场中的问题需要理解工人和用户所处的系统 [2]。这些系统非常复杂，由许多相互关联的部分组成。优化单个部分并不等于优化整个系统。为了改进，每个人都必须理解系统的整体目标。在 SAFe 中，系统思维不仅应用于正在开发的系统，还应用于构建该系统的组织。

#3 – 假设变异性，保留多选项

传统的设计和生命周期实践倾向于在开发初期就选定单一的设计和需求方案。不幸的是，如果最初的选择被证明是错误的，那么后期的调整会耗费大量时间，并可能导致次优设计。更好的做法是在开发周期中较长时间内保持多种需求和设计方案。然后利用实证数据逐步聚焦，最终形成能够创造最优经济效果的设计。

#4 – 通过快速集成的学习周期逐步构建

通过一系列短迭代逐步开发解决方案可以更快地获取客户反馈并降低风险。后续的增量建立在之前的基础上。由于“系统始终运行”，某些增量可以作为市场测试和验证的原型；其他则成为最小可行产品 (MVP)。还有一些增量会增加系统的新功能和价值。此外，这些早期的快速反馈点有助于及时调整方向，选择替代方案。

#5 – 基于对工作系统的客观评估设定里程碑

业务负责人、开发人员和客户共同负责确保对新解决方案的投资能够带来经济效益。按部就班的工作顺序模型旨在应对这一挑战，但实际经验表明，它并未如预期那样降低风险。在精益敏捷开发中，交付集成点提供了在整个开发生命周期中，客观实际地评估该解决方案的手段。因此这种定期评估提供了财务、技术和适用性治理，以确保持续投资能够带来相应的回报。

#6 – 使价值流动不中断

精益思维的第三个原则是“使价值流动不中断”。要做到这一点，需要理解什么是流动，流动系统的各种属性是什么，以及这些属性是如何加速或阻碍任何特定系统中的价值流动。原则 #6 强调了基于流动系统的常见属性，并提供了消除流动障碍的具体建议。

#7 – 定期节奏，与跨领域规划同步

节奏创造了可预测性，并为开发提供了稳定的节奏。而同步使得多个视角在同一时间被理解、解决和集成。应用定期的节奏并组织跨领域的同步规划，能提供在不确定性的情况下的有效运作所需的机制。

#8 – 激发知识工作者的内在动机

精益敏捷领导者理解，创意、创新和员工参与通常不是由个人激励薪酬驱动的。这种个人激励可能会导致内部竞争，破坏实现系统更大目标所需的合作。提供自主性和目的感，最小化约束员工，创造相互影响的环境，更好地理解薪酬的作用，是提高员工参与度的关键。这种方法能为个人、客户和企业带来更好的结果。

#9 – 分散决策

实现快速价值交付需要分散决策。这减少了延迟，改善了产品开发流程，加快了反馈速度，并创建了由最接近本地知识的人设计的更具创新性的解决方案。然而，有些决策是战略性的和全局性的，并且具有规模经济效应，因此需要集中决策。由于这两种类型的决策都会发生，创建一个可靠的决策框架，是授权员工并确保价值快速流动的关键步骤。

#10 – 围绕价值进行组织

许多企业仍然沿用上个世纪制定的原则进行组织。为了追求效率，大多数企业都是围绕职能专长组织的。但在数字时代，唯一可持续的竞争优势是组织能够以多快的速度响应客户需求并提供新的创新解决方案。这些解决方案需要所有职能领域的合作，但它们固有的依赖关系、交接、浪费和延迟。相反，业务敏捷性要求企业围绕价值进行组织，以便更快地交付。当市场需求和客户需求发生变化时，企业必须迅速无缝地重新组织，围绕新的价值流动进行重组。

了解更多

[1] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. The MIT Press, 2018.

[2] Deming, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. The MIT Press, 2018.

Last update: 4 May 2023

定义： 精益敏捷思维是SAFe领导者、实践者在拥抱精益思想、敏捷宣言时，所秉持的理念，它是信念、态度、行动准则的集合。

（源自Womack & Jones的《精益思想》和《敏捷宣言》[2,3]）

这种思维方式构成了个人、智力和领导力层面的基础，为SAFe原则与实践的采纳应用提供支撑。它既是实现业务敏捷性所需的新型工作方式和强化企业文化的基石，也为领导者与变革推动者提供成功实施SAFe转型的关键工具，助力个人与组织达成其目标。

细节

思维模式的意识与开放性的改变

究竟何为”思维模式”？思维模式是我们观察周遭世界的思维透镜，是人类大脑简化、分类和解读每日接收海量信息的方式。我们通过结构化学习（课堂教育、阅读）与非结构化学习（人生经历、工作经验）共同构建起自己的思维模式。这些模式深植于潜意识中，表现为根深蒂固的信念、态度、假设与影响力。因此，人们往往意识不到自身思维模式是如何影响其履行职责和人际交往的方式。虽然许多思维模式是积极有益的，但有些则需要与时俱进地改变[4]。

那么如何实现思维模式的转变呢？关键在于首先认知自身现有的思维模式及其形成过程。同时需要培养”思维模式的可发展与优化”的信念（即图1所示的’成长型’思维模式），这种认知的改变是至关重要。

图1. 接纳新思维模式需要坚信通过努力可培养新的能力

思维转变在向SAFe转型过程中具有关键意义，因为组织内的领导者和实践者常常流于表面，即机械式效仿SAFe实践、套用SAFe术语，却未能真正内化与践行那些代表新型工作方式的核心价值观与原则。这种”徒有其表”的SAFe转型可能在短期内取得微小成效，但从长远来看，对精益-敏捷思维模式的浅层接纳，终将难以实现领导者决定”实施SAFe”时期待的实质性、可持续的商业成果。

要真正拥抱SAFe，必须具备开放接纳成长型思维模式的胸襟，这种思维模式要求深入学习两大基础理论体系的核心价值与原则：精益思想（Lean Thinking）与敏捷方法论（Agile）。二者皆拥有深厚的历史积淀，包含丰富的指导文献与案例研究。必须理解并践行其价值观与原则，使精益与敏捷的理念渗透至组织的语言体系、实践模式与决策机制。最终，这种融合将演变为组织”独特的工作方式”，深深植根于企业文化的基因之中。

后续两个章节将详述构成精益-敏捷思维模式基础的精益思想与敏捷方法论核心要素（要点归纳见图2）。

图2.精益思想与敏捷是建立SAFe的核心基石

精益思想

采用精益产品开发可使整个系统劳动生产率翻倍，新产品上市周期缩短一半，并能以极低的边际成本扩展产品线多样性。 *——*詹姆斯·沃马克 & 丹尼尔·琼斯，《精益思想》[2]

最初诞生于精益制造的精益思想，其应用于软件、产品和系统开发的原理与实践体系已日渐成熟[5]。例如：Ward [6], Reinertsen [7], Poppendieck [8], Kersten [9], Leffingwell [10]等学者从产品开发视角阐释了精益思想内涵，系统构建了该领域的核心原则与实践框架。将精益思想注入产品开发流程，从传统批量排队生产模式转向以客户有效拉动为特征的持续流动体系，能实现质的效能跃升。

如图3所示，精益思想可提炼总结为：

图3.精益思想的核心原则

如图3所示，精益思想的核心目标是在于从需求触发（识别需求或机遇）到客户获得价值的全过程中，以最短可持续交付周期实现客户价值最大化（即解决方案）。而价值创造的方式同样至关重要。卓越品质、人文关怀、社会责任、团队士气、安全保障以及客户满意度，均为精益思想不可或缺的追求目标与效益体现。实现这些目标需践行图3所示的五大基本原则，具体阐释如下。

精准定义产品价值

所有企业的存在本质皆为价值传递。价值唯有终端客户方能定义，且必须具象化为特定时空背景下，以合理价格满足客户诉求的具体产品（商品、服务或两者结合体）才具实质意义。因此，精益思想首要原则强调深刻洞察客户需求，量化解决方案蕴含的内在价值。真正承载价值的是解决方案本身——而非产生它的项目、计划或流程，即客户的最终判定构成了价值核心。

识别每个产品当中价值流

当针对每类产品与客户群体完成价值定义后，精益思想第二原则要求企业清晰勾勒出，从需求识别到方案交付的全价值链条创造路径。这一工作流转体系即价值流，涵盖价值交付所需全部人力、流程、工具与信息资产。系统中任何环节的阻滞都将导致客户价值交付的迟滞。价值流映射不仅能暴露隐性浪费，更能通过可视化手段重构端到端流程，使价值流动如精益系统所倡导的”持续流动之河”，而非传统模式下”间歇喷发的瀑布”。

构建无断点的价值流

精益思想第三原则旨在建立持续无间断的工作流，基于实时反馈与调整，实现渐进式的价值交付。通过内建质量Built-In Quality实践、持续改进和数据驱动的治理机制，持续流动体系能实现更快速、可持续的价值交付。

实现价值持续流动需掌握并应用流动的八大本质属性：

• 可视化并限制在制品（WIP）
• 消除瓶颈
• 减少交接与依赖
• 快速反馈
• 批量运作
• 管理队列长度
• 优化”心流”时间
• 革新传统策略与实践

这些流动特性在SAFe第六原则及团队流动、ART流动、解决方案火车流动、组合流动等章节有详尽阐述。SAFe的核心价值观与精益敏捷原则为大型复杂企业实现规模化持续价值流动提供实践指引。

让客户从生产方处拉动价值

第四项精益原则指导企业以客户实际需求为牵引配置价值流，而非基于主观臆测实行”推动式”的解决方案。这种”拉动式”机制是校准价值流产能的关键，即产能过剩将导致资源浪费（违背精益理念），产能不足则引发瓶颈与交付延迟，破坏价值持续流动的初衷。通过建立需求信号传导机制，企业能实现按需生产的动态平衡，使价值交付节奏与市场节奏能够同步。

追求完美

精益思想终章以”追求完美”为终极原则，强调价值流优化永无止境。纵使恪守前五项原则，构建高效价值流动体系也非一劳永逸。市场环境演变、客户需求迭代、技术革新浪潮等变量，要求企业持续精炼价值流，必要时进行体系重构。这一原则将持续改进（Kaizen）理念提升至战略高度，通过建立学习型组织文化，使进化能力成为企业DNA，在动态竞争中永葆生命力。

The Values of Agile

Agile is built on the value statement shown in Figure 4. For the remainder of the description of Agile Values and Principles, as initially outlined in the Agile Manifesto, readers can expand each use of the term ‘software’ to include the working output of any Agile team, regardless of the domain.

敏捷

“敏捷是一种思维模式，而非受限于特定技术框架的机械方法论。思维无界，故无需问’此处能否应用敏捷’，而应思考’如何在此践行敏捷精神’，或’我们可在此实现多大程度的敏捷性’。”

——Alistair Cockburn，《敏捷软件开发》[11]

上世纪90年代，为应对瀑布式开发流程的诸多弊端，更轻量级且更具迭代性的开发方法论应运而生。2001年，众多敏捷实践先驱齐聚一堂，共同发布《敏捷软件开发宣言》，以提练的价值观与原则体系为这场变革指明方向[3]。这一里程碑事件不仅明晰了新型工作范式，更将敏捷实践的效益辐射至整个软件开发产业。此后，敏捷理念突破软件领域边界，逐步渗透至硬件系统、基础设施、运维支持等领域。近年来，非技术类业务团队亦广泛采纳敏捷原则指导工作规划与执行。

敏捷价值观

敏捷方法如图4所示的价值宣言。下文阐述的敏捷价值观与原则虽源自《敏捷宣言》原始表述，读者可将其中”软件”一词延伸解读为任何敏捷团队的工作成果，无论其所属领域为何。

图4.敏捷价值观

个体与互动高于流程与工具

质量管理大师戴明曾言：”若无法将所做之事提炼为可复用的流程，则尚未真正掌握其精髓”[12]。诚然，Scrum、看板、SAFe等敏捷框架中的流程体系具有重要价值。但需清醒认知：流程仅为达成目标的手段。当组织被低效流程所禁锢时，必将滋生浪费与延误。因此，应以人为本促进协作，进而调适流程。工具应用虽具价值，但须作为面对面沟通的补充而非替代。

可工作的软件高于详尽的文档

文档记录有其必要性，但若仅为迎合僵化的治理模式则价值有限。在敏捷转型过程中，需重构以文档标准为核心的治理体系，使其契合精益敏捷工作方式。过早编制详尽文档（尤其是错误类型的文档）往往得不偿失，向客户展示可运行的软件或系统并获取反馈更具实践价值。故应通过评估切实可用的工作产物衡量进展，仅记录真正必要的核心信息。

客户合作高于合同谈判

客户是价值判定的终极权威，深度协作是实现业务敏捷的基石。合同固然能明确各方权责与经济关切，但需警惕其可能带来的过度约束——无论条款如何严谨，皆无法替代持续沟通、协作互信。理想合同应构建双赢格局，单边获利条款往往导致经济成效低下与信任危机，催生短期对抗而非长效伙伴关系。

拥抱变化高于遵循计划

数字化时代，变革既是生存现实，更是敏捷内核。精益敏捷的卓越之处在于其对变化的包容性——随着系统演进，对问题域与解决方案的理解持续深化，业务干系人认知迭代升级，客户需求亦动态演变。这些变化恰为系统创造增量价值。

敏捷实践绝非否定计划价值，事实上，敏捷团队及团队集群较传统瀑布模式开展更频繁、更持续的计划活动。但关键差异在于：当新认知涌现、新信息显化、新态势形成时，计划须随之进化。更需警惕以”计划达成度”衡量成功的误区，此举将诱发错误行为（如在计划明显失效时仍机械执行）。

敏捷原则

如图5所示，敏捷方法体系包含十二条明确的支撑性原则。这些原则在敏捷价值观基础上深化阐释，具象化地揭示敏捷实践的本质特征。

图5.敏捷宣言的原则

价值观与原则的有机结合，构筑起敏捷思想的精髓内核。全球各行业大量成功案例印证，这种新型思维与工作方式能为组织与个人带来显著效益，其价值已获广泛验证。

SAFe中融合精益思想与敏捷

总的来说，精益思想与敏捷实践的价值原则共同构成了SAFe框架的基因内核。SAFe体系中的所有角色定义、实践方法、协作仪式，皆旨在为企业提供融合两大知识体系的落地指南。

历经十年时间，数千家企业的SAFe实施案例经验表明，当精益敏捷原则扩展至规模化场景时，将呈现独特的实践形态。例如，”确保价值持续流动”原则在单个敏捷团队与全产品组合层面的实施路径存在差异，但其核心重要性始终如一。SAFe通过”核心价值观”与”原则体系”两大核心模块，系统化地梳理了规模化实践中精益敏捷原则的演进逻辑与应用范式。

了解更多

[1] Highsmith, Jim. Agile Project Management: Creating Innovative Products. Addison-Welsley Professional, 2009.

[2] Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, 2003.

[3] Manifesto for Agile Software Development.http://AgileManifesto.org/

[4] Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Random House Publishing, 2007.

[5] Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.

[6] Ward, Allen C., and Durward K. Sobeck II. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[7] Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.

[8] Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley Professional, 2006.

[9] Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press, 2018.

[10] Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley Professional, 2010.

[11] Cockburn, Alistair. Agile Software Development: The Cooperative Game. Addison-Wesley Professional, 2006.

[12] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. The MIT Press, 2018.

这些准则有助于指导所有参与SAFe投资组合的人员的行为及行动。领导者们可通过言传身教，以自身的行动践行这些价值观理念，帮助整个组织内化这些理想准则

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SAFe是实现业务敏捷性的系统框架，其基础是深植于备受推崇的知识体系集合：敏捷开发、精益思想、系统思考、DevOps、价值流管理等实践方法与智慧皆在其中。全球顶尖企业的成功实践已充分验证了这些方法论对业务敏捷性的卓越价值。这些系统化的成功范式使SAFe具备广阔的视野、深厚的底蕴及强大的扩展性。但究其本质，SAFe最珍视四项基本的核心理念是：对齐、透明、人文尊重及持续精进。这些原则与SAFe实践相结合，若缺失这些精神内核，框架中的具体实践终将难以兑现企业选择”实施SAFe”时所期待的商业成果。图1生动诠释了这些核心价值理念，下文也将逐一阐释其内容。

图1.SAFe的四个核心价值观

价值观：对齐

战略失焦，如同车轮定位失调的汽车，它会使得企业陷入困境，使得企业难以驾驭其方向，面对战略调整出现反应迟钝[2]。纵使其中每位成员都自认目标清晰，企业这辆”战车”也终难抵达理想彼岸。

对于采用SAFe新型工作模式的组织而言，此理同样适用。精益敏捷强调决策权下放，期望以最短交付周期创造价值（参见SAFe第九原则）。但若决策导致组织力量分散，必然引发交付延误与质量隐忧。而破解之道在于构建贯穿企业顶层至基层执行者之间的战略传导链，确保各层级战略同频共振。当所有人形成合力之时，高速优质的价值交付自然水到渠成。

以下是在SAFe中实现战略协同的具体路径：

沟通愿景、使命、战略。对齐始于对企业愿景、使命及战略的持续贯彻。例如在PI规划会中，业务负责人将这些要素融入介绍环节，确保敏捷发布火车（ART）的工作始终与企业高阶目标同向而行。

连接战略到执行。而下一步是确保SAFe投资组合中各层级的工作都聚焦在企业战略要务上。战略主题将业务战略具象化为可操作的指导，使得投资组合愿景、精益预算、史诗级需求，与企业的高优先级事项保持一致，并随后为投资组合中国呢的团队和工作提供有效信息。

统一语言话语体系。若组织对关键角色、流程、事件及产出的描述存在歧义，“对齐”工作将举步维艰。SAFe提供标准术语体系，并通过待办列表条目管理、ART看板、解决方案蓝图、投资组合愿景等实践工具，确保工作全景与产出方案的保持同频认知。

常态化的理解检查机制。对齐需要持续定期的加固。SAFe事件当中（迭代规划、待办列表优化、PI计划、ART同步会议、投资组合同步）与SAFe工件（待办列表条目、团队看板、ART看板、投资组合画布）共同构建检查校准的一个系统。而面对面的深度交流更是检验战略是否被正确理解的关键场景。

了解你的客户。SAFe倡导以客户为中心的设计思维与持续探索，通过从不同的利益相干系人、信息来源处收集与整合信息，以确保待办列表条目始终与最重要的声音，即客户声音（客户需求），是保持一致的。

价值观：透明

解决方案的开发充满复杂性的，偏离预期时有发生。缺乏透明性、公开性时，事实真相就会模糊不清，导致决策基于推测性假设、缺乏数据支撑。

为确保透明，需要信任作为基石支撑。当组织成员相信彼此能相互依靠，径直地行事时，信任纽带自然形成。缺失信任，高绩效团队的建设与承诺兑现皆成空中楼阁。值得强调的是，信任文化本身即是强大的组织动能。简言之，缺乏透明、信任的土壤，SAFe倡导的新工作模式终将无果而终。

以下行动有助于在SAFe企业中建立透明和信任的文化：

创建信任基石的环境。信任需要行动而非空谈。组织各层级的人都必须愿意信任他人，并且自己也要值得信赖，这意味着做出并履行承诺。这也意味着放弃控制，相信他人会同样履行承诺。

直接、公开、真诚地沟通。SAFe中一个常用的口头禅是“事实是友好的”，如果问题被隐藏，就无法解决。在基于信任环境中，信息共享没有修饰或指责，以尽快有效地解决问题。

把犯错看作是学习机会。人往往从错误当中吸取的教训比从成功中吸取的更多，但只有当这些错误能够得到承认而不必担心惩罚时，这才是有效的。将错误视为”成长契机”[3]，建立心理安全区，使问题得以及时暴露与化解。

可视化工作。让所有工作都可见对于透明度是至关重要的。在SAFe当中，这始于将每个级别的所有工作记录在不断完善的待办列表中，配合看板工具、ART板、PI目标、解决方案蓝图、协作平台及知识库等，打造全面可视化的工作场域。

提供对所需信息的可访问权。信息获取障碍等同于变相的信息封锁。真正的透明要求：必要信息易获取，获取路径广知晓。这需要我们建立互助式的信息导航机制，并持续优化系统以消除信息获取摩擦力。

价值观：尊重人才

先育人，后造车。

——丰田汽车前会长 张富士夫

精益敏捷体系并不会自行实施或执行实际工作，究其原因，真正在创造价值的始终是人。既然人是SAFe当中价值创造的核心，那么新型的工作模式则必须考虑将对人员的尊重，融入至企业体系之中。

尊重是人类的基本需求。当个体感受被尊重时，其创造力与积极性可以自然迸发并贡献至环境中。反之，若是缺乏尊重的环境，必将摧毁人的承诺精神。若放任不尊重的文化与行为蔓延，必将滋生组织毒素，导致绩效滑坡与人才流失[4]。

以下是建议为在组织中培养尊重人才文化的几种方法路径：

注重人性中尊重的价值。指精益思想中”尊重他人”的本质，这意味着培育一种企业文化，激发个体创造力、重视团队合作、以相互信任和尊重为纽带的企业文化[5]。

人和意见的多元共融思想。另一种表达尊重的方式，是建立包括不同个人和专业背景的组织，打造多元背景的人才生态。且实现人员多样性还远远不够，还需要倾听并重视与我们不同的观点以及看法，在思维碰撞中激发创新火花。

赋能人才的成长。尊重他人超越了基本的道德义务。其实际的商业含义是”欲造良品，先育良才”。帮助人们成长的一种方法是在内部构建一个赋能网络，促进与组织内外的多人互动交流，让每个人都在其中贡献，也在其中有所获得。

积极拥抱心态，”以客户为中心”。精益和敏捷的方法都是以客户为中心的，因为两者都深刻地认识到了客户是价值的最终受益者。此外，精益思想也明确地强调：组织内部内部所有消耗着我们的工作成果的使用者，同样是我们的客户。以尊重和同理心对待所有的客户，方能产生真正有价值的产品和服务。

建立互惠互利的长期伙伴关系。复杂系统的建设离不开供应商的参与。当与之合作之时，我们同样需要像对客户一样尊重他们，通过挑战帮助其改进。这并不意味着使用欺凌或施压的策略，而是通过建立基于互利与责任约束的长期双赢关系。

价值观：持续精进

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

必需的领导力

SAFe核心价值的持续践行，离不开精益敏捷领导力与持续学习文化的双重支撑。SAFe组织领导者需身先士卒，将核心价值与精益敏捷思维、SAFe原则实践进行有机融合，始终以创造客户价值为北极星目标。通过领导者示范，才能培育出持久而富有意义的价值观驱动型文化，赋能团队与利益相关者共同成长。

了解更多

[1] Ratzenberger, John, and Joel Engel. We’ve Got it Made in America: A Common Man’s Salute to an Uncommon Country. Center Street, 2006.

[2] Labovitz, George H., and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.

[3] Ridge, Garry. The Learning Moment. Retrieved October 10, 2023, from https://thelearningmoment.net/welcome-to-learning-moment/

[4] Hu-Chan, Maya. The Basic Human Need Some Companies Fail to Meet. Inc.com, October 30, 2020. Retrieved October 10, 2023, from https://www.inc.com/maya-hu-chan/the-basic-human-need-some-companies-fail-to-meet.html

[5] Miller, Jon. Exploring the “Respect for People” Principle of the Toyota Way. Gemba Academy, May 16, 2017. Retrieved October 10, 2023, from https://blog.gembaacademy.com/2008/02/03/exploring_the_respect_for_people_principle_of_the/

Liker, Jeffery K. Developing Lean Leaders at All Levels: A Practical Guide. Lean Leadership Institute Publications, 2014.

Last update: 10 October 2023

定义： 组织敏捷性Organizational Agility（OA）能力是描述企业范围内具备精益思维的人员和敏捷团队是如何优化业务流程的，通过清晰、果断的承诺机制，逐步演进落地企业的战略，并根据需要快速地调整组织适应，以把握业务新机会。

组织敏捷性是业务敏捷的七大核心能力之一，每个能力对实现业务敏捷都至关重要。每个核心能力都配有专项的评估工具，使企业能够评估自身能力成熟度 Measure and Grow 。

为何需要组织敏捷性？

在当今数字经济时代，企业唯一真正可持续的竞争优势在于感知、响应客户需求的速度。其核心竞争力体现在：以最短可持续交付周期实现价值交付、快速制定并执行新战略、以及通过组织动态重组以更好应对新兴机遇的能力。

大多数企业的组织结构、流程和文化仍沿袭百余年前的设计理念，这些体系以管控和稳定为目标，而非创新、速度和敏捷为导向。面对数字化挑战，SAFe提出”双重运营系统”Business Agility（即传统层级与价值流网络）的解决思路：在利用现有组织层级稳定性和资源高效利用的同时，构建价值流网络以激活企业的创业驱动力。通过围绕价值流动而非传统组织孤岛进行架构重组，SAFe重塑了第二套（网格化）的运营系统，使组织能够聚焦新理念的创新孵化与现有方案的运营支持。

组织敏捷性能力通过三大维度实现这一转型（图1）：

图1. 组织敏捷性三维模型

• 精益思维的人员与敏捷团队 – 解决方案交付相关人员均接受过精益敏捷方法培训，并内化其价值观、原则与实践。
• 精益业务运营 – 团队运用精益原则持续优化业务解决方案的交付与支持流程。
• 战略敏捷性 – 企业具备敏锐的市场感知能力，必要时能快速调整战略方向。

精益思想的人员与敏捷团队

精益思想Lean-thinking 作为组织敏捷性最重要的维度，该能力要求所有参与业务解决方案交付的职能人员（包括运营、法务、市场、人力、财务等部门）以持续解决业务问题，都能有效应用精益敏捷方法。通过将精益思想、敏捷思维拓展至全企业，形成新型管理范式的基石，并培育支持业务敏捷性的组织文化。

将思维方式、价值观和原则扩展至整个企业

将精益敏捷思维方式Lean-Agile mindset扩展到整个企业是新型管理模式的基础，能够营造一种增强企业敏捷性的公司文化。它为整个企业的领导者和从业者提供了推动成功SAFe转型所需的思维方式和行为模式，帮助个人和整个企业实现目标。精益敏捷思维方式确立了正确的思维方式，但正是十项基础的SAFe原则指导了有效的角色、实践和行为。这些原则是组织敏捷性的基石，也是推动敏捷性的精益思维人员和敏捷团队的基础。企业中的每个人都可以将这些原则应用于日常工作，并成为更精益、更敏捷的操作系统的一部分。

随着敏捷团队的形成，我们常常观察到一个“三步成长周期”，它展示了团队如何在其特定领域内发展和成熟其实践。（图2）：

图2. 敏捷团队成熟度周期

1. 成为敏捷团队：首先，团队采用并精通精益敏捷的思维方式和实践。这创造了一个普遍的价值体系，并形成了对敏捷的共同理解。SAFe的精益敏捷原则和精益敏捷思维方式为团队及其领导者提供了正确的思维方式和行为模式。它们提供了一个“北极星”方向作用，即使在特定领域中没有具体的敏捷指导时，也能指引团队走向敏捷。
2. 了解你的价值流：接下来，团队必须了解他们在组织内，如何参与到运营和开发价值流动当中。从系统的角度看待价值交付过程，能让团队理解他们与谁以及在何处发生最多的交互。价值流映射Value Stream Mapping 有助于理解价值交付的步骤以及价值流的边界。基于这些知识，团队可以组织起来，提高生产力并交付业务价值。
3. 制定原则与实践：随着团队和个人的成熟，他们必须发展自己的实践，以定义敏捷和内建质量在他们上下文中的含义。通过这种方式，使得他们有自主权。虽然团队是在相同的原则之下驱动，但他们的实践以及应用的呈现应该都有所不同。围绕价值组织、促进流动、计划会议、同步会议、评审成果、构建质量和交付价值，这些都依赖于每个团队运作的独特参数。团队选择一个简单的起点，并根据他们对一组实践的个人经验，持续调整他们的工作方式。

将SAFe应用于业务团队与技术团队

正如在团队和技术敏捷能力Team and Technical Agility一文中所述，敏捷软件开发的出现已经相当成熟且被广泛理解。随着DevSecOps运动的兴起，IT运维和安全也在迅速地采用敏捷方法。敏捷还正在进入其他技术领域，例如网络运维（参见DevOpsDevOps）、硬件（参见将SAFe应用于硬件开发Applying SAFe to Hardware Development）、电子等。毕竟，敏捷技术团队通常在工作中实现了前所未有的绩效和个人满意度。谁不想成为一支高绩效的敏捷团队的一员呢？此外，一旦业务部门理解了这种新的工作方式，它就会开始认识到同样的好处也适用在方方面面，并通常开始创建跨职能的敏捷业务团队。这些团队可能涉及开发和交付业务解决方案所需的所有职能，包括以下内容：

• 销售、产品营销和企业营销（参见SAFe在营销中的应用SAFe for Marketing）
• 采购和供应链管理
• 运营、法务、合同、财务和合规（参见敏捷合同Agile Contracts）
• 人力资源运营（参见敏捷人力资源Agile HR）
• 接收、生产、履行和运输
• 客户服务、支持和维护

此外，SAFe中的内建质量实践也适用于敏捷业务团队，帮助他们提升交付物的价值并实现更快的流程。无论你的业务职能是什么，实现敏捷质量的步骤包括以下内容：

• 组建敏捷团队，接受培训并进行迭代
• 定义您职能的标准和合规政策
• 确定您工作流程中工件和活动的“完成定义”（DoD）
• 实施基本的敏捷质量实践• 测量并学习。根据您的特定职能进一步定制敏捷质量实践
• 持续改进

敏捷业务和技术模式

尽管敏捷团队是SAFe企业的核心，但仅靠它们是不够的。实现组织敏捷性需要更高层次的结构，以促进响应能力和加速企业运营。除了ART（敏捷发布火车）、解决方案火车和组合等基础SAFe概念外，以下组织模式已被证明在扩展企业敏捷性方面非常有效：

关于这些重要结构的进一步指导，请参阅业务和技术一文Business and Technology。

敏捷工作环境

为了充分利用敏捷运营模式的优势，组织需要设计支持协作、透明度以及专注于手头任务的工作环境。这在当今高度分布式的组织中尤为重要。关于如何有效组织高性能敏捷环境的更多内容，请参阅敏捷工作空间Agile Workspaces 一文。

精益业务运营

“精益业务运营”是组织敏捷性的第二个维度。组织敏捷性要求企业既要了解向客户提供业务解决方案的运营价值流（Operational Value Streams , OVS），也要了解开发这些解决方案的开发价值流（Development Value Streams, DVS，这是SAFe的主要关注点）。图3展示了运营价值流与开发价值流之间的关系。

图3. 运营与开发价值流关系

对于许多开发人员来说，运营价值流的负责人就是开发价值流的客户。他们直接使用、运营和支持那些为最终用户提供价值流动的解决方案。这就要求开发人员做到以下几点：

• 理解（并且经常帮助分析和映射）他们所支持的运营价值流；
• 将以客户为中心的理念和设计思维应用于内部和外部解决方案；
• 将支持解决方案的业务团队纳入开发过程。

这些职责有助于确保开发的业务解决方案能够提供一种“完整的产品解决方案”，以满足内部和外部客户的需求。

价值流映射

“精益的企业专注于价值流，以消除不创造价值的活动。良好的开发系统始终能够持续创造盈利的（运营）价值流。”——Alan Ward，《精益产品和流程开发》[1]

识别运营价值流和开发价值流对每个精益企业都至关重要。一旦识别出来，价值流映射就被用于分析和改进业务运营[2]。图4展示了一个简化的价值流映射示例，该示例显示了营销项目启动过程中的几个步骤。

图4.带有流程指标的价值流图

团队寻找机会通过针对一个或多个步骤进行改进来减少流程时间。这主要涉及减少活动时间和等待时间。

正如上图所示，等待时间（步骤之间的闲置时间）通常是延迟的最主要原因。如果上述团队希望更快地交付营销活动，他们需要显著减少等待时间，因为活动步骤仅占流程时间的很小一部分。消除等待的主要原因通常是显著加快上市时间的最快方法。

实施流程

SAFe原则#6：确保价值流动不间断SAFe Principle #6, Make Value Flow Without Interruptions为整个系统中的快速流动，提供着良好的指导作用。它包括了可以在任何组织环境中进行流程改进的加速器。例如，每个流程系统都有着一个制约其吞吐量的瓶颈（图5）。解决当前瓶颈即是其中一个流程的加速器。应用它将流程性能提升到一个新的水平，并揭示需要解决的新瓶颈。

图5.瓶颈会降低价值流中的价值流动

实施流程是一项全面的任务，涉及从员工、工作环境、流程步骤、以及其他工作项。

战略敏捷性

战略敏捷性是组织敏捷性的第三个维度。战略敏捷性是指能够感知市场条件的变化，并在必要时迅速果断地实施新战略的能力。它还包括明智并坚持选择那些有效，或者在过段时间后将会有效，的事情的能力。图6展示了战略是如何响应市场动态，以成功实现企业使命的。

图6.战略响应市场动态

市场感知

市场感知代表了一种文化和实践，即基于以下内容理解不断变化的市场动态：

• 市场调研
• 定量和定性数据分析
• 直接和间接的客户反馈
• 在市场中对客户的直接观察

精明且具备精益思维的领导者会“到现场勘察go see”，并花费大量时间在客户实际工作的地方。他们带回的是关于其产品和服务的最新实际情况、相关且具体的信息，而不是经过他人过滤的转述观点。

像精益创业公司一样创新

在感知到机会后，精益企业通过采用“构建-衡量-学习”的精益创业周期来可视化和管理新举措和投资。这些举措通常是新的业务解决方案，但也可能是使用现有解决方案的新业务流程和能力。在承诺进行更大规模投资之前，通过最小可行产品（MVP）测试结果假设，可以降低风险，同时生成有用的反馈。

实施战略变更

识别和定义新战略仅仅是第一步。一旦确定，战略必须通过新的愿景和路线图传达给所有利益干系人，进而再实施。毕竟，重大的战略变更通常会影响多个组合的解决方案，并需要协调和对齐。因此，大多数大型战略变更需要新的史诗（epics）来在价值流中实施变更。

图7展示了新的史诗是如何通过管理工作流动的各种看板系统和待办列表。在日常工作过程中，所有待办列表都在持续重新排序。看板系统帮助战略变更快速通过价值流传递到执行变更的团队。这样，执行与不断演变的业务战略始终保持一致，并持续重新对齐。

图7.战略变更快速通过动态待办列表网络

然而，其他更小的、局部的变更可能只需要新的故事或功能，并将直接进入团队或敏捷发布列车（ART）的待办列表。

会计创新

对战略变更的作用时长跨度一般较长。而传统的财务和会计指标，如损益（P&L）和投资回报率（ROI），都是滞后的经济指标，出现在生命周期的后期，无法为不断演变的战略提供信息。取而代之的是，会计领域使用领先指标进行创新Innovation Accounting ，即专注于使用客观数据衡量特定早期结果的可行性指标。它们是推动业务敏捷性的经济框架的重要组成部分。

忽略沉没成本

战略敏捷性的一个关键因素是忽略沉没成本，即在解决方案开发过程中已经发生的费用。沉没成本是无法收回或改变，并且与公司未来可能产生的任何成本无关[4]。由于战略决策仅影响业务的未来发展，因此在评估战略变更时，沉没成本绝对无关紧要。相反，决策者应仅根据实现变更所需的举措的未来成本来做出所有战略决策。当利益干系人无需浪费精力去捍卫过去的支出时，组织才可以更快地转向新战略。

围绕价值进行组织与重组

最后，SAFe原则#10SAFe Principle #10 – Organize around value，指导企业围绕价值组织开发工作与价值的完整端到端流动对齐。这一原则强调了“双重操作系统”，它既利用了现有层级结构的优势，又创建了一个价值流网络（图8如下）。该网络将需要一起工作的人聚集在一起，将他们与业务和客户的需求对齐，减少延迟和交接，并提高质量。

图8.网络操作系统可以快速围绕变化的策略重组

然而，随着战略的变化，未来的价值也随之变化。需要应用新的人员和资源。换句话说，需要一定程度的重组。事实上，在某些情况下，这可能需要形成全新的价值流来开发和维护新的解决方案。其他价值流可能需要调整，随着解决方案的退役，一些原有的价值流将被取消。而幸运的是，日益敏捷的企业中的人员和团队可以通过组合随时看到这些变化。然后，他们可以利用新的知识和技能，根据价值的需要重新组织敏捷团队和ART。

敏捷合同

没有一个组合是孤立的。相反，每个组合通常依赖于其他组合、供应商、合作伙伴和运营支持，所有这些都需要隐式或显式的合同来交付价值。传统上，这些合同基于这样的假设：需求、交付物、服务水平是预先已知的，并且将保持稳定。从经验来看，我们知道这并不成立。随着战略的变化，这些传统合同可能会成为巨大的障碍，将业务锁定在旧战略的假设中。尽管业务希望改变战略，但现有的合同却阻碍了它。

实现业务敏捷性需要一种更具灵活性的合同方法。如何实现这一点取决于合同的性质，但每个合同都必须根据所需的适应性进行考虑。为企业的解决方案提供组件、子系统、服务的供应商合同尤其关键，因为它们可能会将解决方案元素锁定在很久以前就固定下来的需求中。敏捷合同 Agile Contracts高级主题文章提供了关于提供所需灵活性的合同策略的指导。

总结

没有组织敏捷性，企业就无法在事情发生时迅速做出反应。要对威胁和机会做出充分响应，需要精益和敏捷的工作方式在整个组织中广泛传播。这种变革需要一支经过精益敏捷实践培训的人才队伍，他们理解并体现这种文化、价值观和原则。

精益业务运营认识到，取悦客户不仅仅局限于解决方案的开发。整个客户旅程——包括交付、运营、支持业务解决方案，必须不断优化，以缩短上市时间并提高客户满意度。战略敏捷性提供了感知和响应市场变化的能力，快速演变和实施新策略，并在必要时进行重组以应对新兴机会。因此，“变化成为了一种机会，而不是威胁。”

更多引用信息

[1] Ward, Allen C., and Durward K. Sobek II. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[2] Martin, Karen, and Mike Osterling. Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill Education, 2018.

[3] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2017.

[4] Chen, James. Sunk Cost Dilemma: What It Means, How It Works, and Example. Investopedia, October 3, 2023. Retrieved October 11, 2023, from https://www.investopedia.com/terms/s/sunk-cost-dilemma.asp

Hesselberg, Jorgen. Unlocking Agility: An Insider’s Guide to Agile Enterprise Transformation. Addison-Wesley Professional, 2018.

Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press, 2018.

SAFe 6.0 知识库文章清单：

• (组织敏捷性 Organization Agility)

• (核心价值观)
• (精益敏捷思维)
• (SAFe 精益敏捷原则)
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