史诗负责人（EO）与利益相关者协作定义史诗、精益商业案例和最小可行产品（MVP）的定义，并负责引导史诗通过组合看板系统。如果精益组合管理（LPM）批准了史诗，史诗负责人会协调将史诗引入到敏捷发布列车的实施过程中，而Scrum 培训能帮助史诗负责人掌握跨团队协调的核心方法。

需求史诗负责人详解

在投入实施之前，史诗需要进行分析、制定精益商业案例以及定义 MVP。史诗负责人负责引导史诗完成这一过程所需的关键协作。企业架构师通常担任使能史诗的史诗负责人。史诗的实施通常需要多个敏捷发布列车（ART）的协作，史诗负责人负责协调这项工作，而敏捷培训中的跨团队协同模块能进一步提升协调效率。

“协作” 是该角色的关键定位与目标

史诗负责人可以来自企业的任何地方，但只有通过与其他利益相关者的密切协作，他们才能发挥效力。他们帮助填补规划和执行中可能出现的空白。图 1 突出显示了通常担任史诗负责人角色的人员以及他们促进的关键协作。

图 1. 史诗负责人与关键利益相关者的协作

通常，史诗负责人会处理其专业领域和当前业务使命范围内的史诗。史诗负责人负责通过与这些团体的密切合作来制定和细化史诗，并分析其成本和影响。这种跨部门协作的规划与执行能力，也是企业管理培训中的核心教学内容。

需求史诗负责人的工作职责划分

图 2 展示了史诗负责人的四个主要职责领域。

图 2. 史诗负责人的四个职责领域

以下部分描述了这些职责。

1. 引导组合史诗

史诗负责人引导史诗通过组合看板系统，从识别到实施，与利益相关者和主题专家密切合作。图 3 展示了史诗负责人在组合看板系统每个状态中的角色。

图 3. 史诗负责人引导史诗通过组合看板的角色

史诗负责人在引导组合史诗的过程中，需要熟练掌握迭代规划、优先级排序等实践，这些内容在Scrum 认证培训中均有系统讲解，能帮助其更规范地推进史诗流转。

2. 创建精益商业案例

进入分析状态的史诗需要更严格的探索、精益商业案例和进一步的投资来评估其成本和收益。这种分析通常需要以下角色之间的积极协作：

• 业务负责人
• 系统架构师和解决方案架构师
• 产品管理和解决方案管理
• 敏捷团队

史诗负责人、利益相关者和内部团队协作确定史诗的规模，并基于加权最短作业优先（WSJF）、精益商业案例和其他相关信息为经济优先级提供输入。

史诗负责人负责分析史诗和创建精益商业案例所需的关键协作。同时，企业架构师通常协调支持业务史诗技术考虑的使能史诗。

史诗负责人主要负责创建精益商业案例并向精益组合管理（LPM）展示，以获得 “通过” 或 “不通过” 的决定。然而，批准并不是保证的，因为企业通常有比他们能够执行的更多想法和机会。因此，在展示史诗时，史诗负责人应关注商业案例的优点，确信构成 LPM 基础的协作讨论将确保他们做出最佳投资选择。而企业管理培训中的商业案例分析课程，能为史诗负责人提供更专业的方法论支持。

3. 支持 MVP 的开发

史诗获得批准后，史诗负责人与 ART 合作启动 MVP 的开发活动，遵循 SAFe 精益创业策略来评估业务成果假设。

该策略推荐用于产品创新和战略投资的高度迭代的构建 – 测量 – 学习循环。它通过增量管理投资和风险，同时利用 SAFe 的流动和可见性优势，提供精益创业的经济和战略优势（参见史诗）。

开发 MVP 并收集必要的数据来证明或反驳史诗假设是一个高度迭代的过程，持续进行直到获得积极结果，或者团队消耗了为 MVP 分配的投资。已证明假设的输出是一个适合获取客户反馈的 MVP，这将保证价值流的进一步投资。如果假设被证伪，则停止对史诗的投资。这种迭代开发的思路与Scrum 培训中强调的冲刺交付、快速验证理念高度一致。

4. 协调史诗的开发过程

如果史诗假设被证明，史诗负责人通常在跨价值流协调其实施方面发挥重要作用，包括：

• 与产品和解决方案管理以及系统和解决方案架构师协作，将史诗分解为特性和能力，并帮助在各自的 ART 和解决方案列车待办事项中确定这些待办事项的优先级
• 每当有与史诗相关的关键活动时，参与 PI 规划、系统演示和解决方案演示
• 与执行研究冲刺、创建概念验证、原型等的敏捷团队合作
• 与销售、营销和其他业务部门协调和同步史诗相关活动
• 促进史诗通过持续交付管道的实施和按需发布
• 了解史诗的进展并向关键利益相关者和 LPM 报告

史诗负责人的角色通常持续到 ART 将史诗充分整合到他们的路线图中，并且不再需要史诗负责人的专业知识或协调为止。这一过程中的跨团队沟通、冲突解决能力，可通过敏捷培训中的实战演练进一步强化，而Scrum 认证培训能为其提供标准化的协作框架和工具。

一个企业是每个大规模敏捷SAFe投资组合所属的业务实体。企业还提供投资组合成功所需的资源和支持。SAFe企业组织其投资组合，以确保有价值的解决方案持续流动，从而实现其业务使命。企业和投资组合利益相关者需要确保每个投资组合中的解决方案不断发展，以满足企业更广泛的战略。当多个SAFe投资组合需要更广泛的协调和协作时，企业投资组合管理（EPM）就会被应用，而企业管理培训能帮助管理者掌握这种跨组合协调的核心方法。

企业战略与投资组合

一切都始于企业战略——实现企业使命的行动计划。企业战略应回答四个关键问题：我们服务哪些客户和市场？我们提供哪些产品和解决方案？我们为这项事业带来了哪些独特的价值和资源？我们未来将如何扩展这些？每个企业都必须有一种方法来确定其战略，这通常是逻辑合理的业务流程的自然结果。

较小的企业和政府机构可能只需要一个投资组合，它可以构建和管理实现其使命所需的所有解决方案，并帮助实现这一企业战略。投资组合通过战略主题与企业战略相连，并被分配了精益预算（图1）。投资组合文章更详细地解释了SAFe投资组合的构造、互动和活动，其中精益预算的分配逻辑可结合敏捷培训中的资源优化模块深入理解。

图1. 小型企业和政府机构可能只有一个投资组合

投资组合高管和业务所有者之间的协作决定了投资组合预算，确定了战略主题，并支持其他LPM活动。

然而，世界上许多最大的组织都在使用SAFe。这些企业拥有数千名，甚至数万名IT、系统、硬件和解决方案开发从业者。并非所有这些从业者都在同一个投资组合中工作。更可能的是，人们被组织起来支持各种业务线、内部部门、客户群、区域和特定的业务能力。在这些情况下，通常需要协调跨投资组合的工作，创建连接它们的战略主题，并在它们之间分配适当的预算（图2）。在这种情况下，企业投资组合管理（EPM）是必需的，而团队的跨组合协作能力可通过Scrum培训中的协同实践得到强化。

图2. 大型企业和政府机构可能有多个SAFe投资组合

企业投资组合管理（EPM）

企业投资组合管理（EPM）确保相关投资组合集与企业整体愿景和战略保持一致。一个有效的EPM团队使最高优先级的工作能够从战略和投资规划到执行有清晰的路径。这种方法授权各个投资组合在其背景下做出本地化决策，同时保持与企业战略的联系。这种分散的决策制定使投资组合能够快速响应不断变化的客户需求和市场环境，这与Scrum认证培训中强调的去中心化决策原则高度契合。这对于需要快速响应市场条件的公司来说至关重要。

企业投资组合管理协作

确保与企业愿景和战略保持一致需要关键人员共同努力。推动EPM的协作（图3）由可归类为以下类别的现有角色代表：企业高管——组织中最高级别的高管；投资组合负责人——领导每个SAFe投资组合的战略和投资活动的人员，包括业务所有者和企业架构师；企业战略家——通过持续分析和研究，帮助企业高管和投资组合负责人确定长期战略目标的人员；投资组合利益相关者——拥有确保每个投资组合内解决方案成功交付所需的关键知识和见解的人员。业务单元和部门高管通常代表这些人员；企业史诗所有者——负责通过企业投资组合看板系统引导跨投资组合倡议的人员。

图3. 企业投资组合管理协作

这些是具有挑战性和回报的角色，需要在不断变化的环境中将战略转化为可操作的目标，角色间的高效协作可通过敏捷培训中的团队角色定位课程优化。

定义企业投资组合战略主题

SAFe建议使用战略主题（通常使用目标和关键结果（OKR）格式描述）来传达每个SAFe投资组合的战略意图。当组织拥有多个投资组合时，可能需要一组企业投资组合战略主题来协调、告知和连接每个投资组合战略与企业战略，如图4所示。这架起了整个企业与创新和开发新解决方案的投资组合之间的桥梁。EPM协作创建并传达这些企业投资组合战略主题，并确保它们与企业整体愿景和战略保持一致。

图4. 企业投资组合战略主题告知并连接投资组合

企业高管对每个投资组合的成果负责，精心编写的战略主题应有助于回答以下问题：我们的价值流工作如何与企业战略连接？投资组合未来的潜在价值是什么？应该如何花费资金来满足客户和利益相关者的期望？哪些能力可以促进积极的收入和价值流动？这些问题的答案不仅为每个投资组合的个人支出和执行奠定了基础，也为它们之间所需的协调奠定了基础。

分配投资组合预算

除了战略主题外，每个投资组合实现企业战略所需的另一个关键组成部分是投资组合预算。正如精益投资组合管理（LPM）核心能力提醒我们的那样，战略和投资资金确保整个投资组合协调一致并获得资金，以创建和维护实现所需业务目标所需的解决方案。

许多业务挑战、市场机会和条件可能对各种解决方案是本地的。因此，预算讨论需要与每个投资组合进行持续的协作、沟通和协调。为了支持灵活性和分散决策，EPM向投资组合分配预算，包括适当的护栏，每个投资组合可以根据自己的判断使用这些预算为其价值流提供资金（图5）。预算分配过程中的动态调整思维，与企业管理培训中的柔性资源管理理念相契合。

图5. 通过EPM进行投资组合预算分配

协调跨投资组合倡议

新的倡议通常包含在单个投资组合内。然而，一些倡议需要多个投资组合的协作。许多是关键的，不容讨论。然而，如果管理不当，这些跨领域的倡议可能会盲目地推给繁忙的投资组合，使系统过载。

可以创建企业史诗来定义和推理这项重要工作。像投资组合史诗的投资组合看板一样，企业投资组合看板的工作接收流程有助于将需求与能力相匹配，防止过载并促进更快的价值交付。图6展示了企业投资组合看板系统的示例。

图6. 企业投资组合看板系统示例

该过程可以总结如下：所有重要的新跨投资组合倡议进入看板的漏斗，并在与将执行工作的投资组合密切协作下，通过审查和分析。至关重要的是，要模拟很少有项目退出漏斗。这保持了专注，减少了在制品，并加速了价值流动；像投资组合史诗一样，史诗假设陈述和精益商业案例可用于定义和进一步阐述企业史诗；分析完成后，做出继续/不继续的决策；已批准的企业史诗被投资组合拉入实施，这些投资组合创建投资组合史诗来描述其部分工作；测量和史诗所有者的参与持续到看板的完成状态之后，以推进史诗的领先指标和业务成果假设。

企业史诗的例子可能是：跨所有解决方案现代化企业品牌；将断开的体验和架构整合在一起，优化技术流程和客户旅程；合并客户群以创建差异化的混合产品；实施新兴技术，如应用AI助手，以在整个组织中赋能角色和创新。

企业史诗所有者促进并推动围绕跨投资组合倡议的协作。在许多情况下，相应投资组合史诗的范围和实施节奏可能需要在企业范围内进行同步。例如，企业史诗可能需要协调的最小可行产品（MVP）来验证业务假设（图7）。这限制了投资风险，并允许对最重要和最关键的企业倡议进行探索性发现（参见史诗中的SAFe精益创业周期），而MVP的构建与验证方法可在Scrum培训中系统学习。

图7. 跨多个投资组合协调MVP

衡量企业投资组合绩效

SAFe的衡量和成长指南帮助投资组合评估和提高其快速交付创新业务解决方案的能力。它要求它们测量流程、成果和能力。此外，随着每个投资组合采用LPM实践，EPM可以利用透明的投资组合成果和数据，以市场所需的速度发展企业战略（图8）。此外，可以系统地识别和解决跨投资组合流程的中断，以实现关键倡议的持续价值交付。

图8. 跨投资组合成果影响企业战略

衡量企业投资组合战略主题和价值流KPI

EPM需要特别关注每个投资组合在实现其战略主题和整体企业投资组合战略主题方面的进展。他们还应该审查由关键绩效指标（KPI）捕获的投资组合绩效的持续衡量。这实现了学习，并帮助他们做出明智的决策，决定是继续一项倡议或战略，进行更改，还是完全取消它。

考虑以下来自现代汽车企业的示例（图9）。在这个示例中，已经衡量了每个投资组合在企业投资组合战略主题方面的进展。季度协调会议是典型的，用于审查战略主题及其相关的关键结果，庆祝成功，并解决问题以帮助每个投资组合前进。

图9. 跨投资组合衡量战略主题

此外，KPI是用于评估每个价值流及其相关解决方案表现如何的可量化指标。示例KPI可能包括收入增长、利润增长、市场份额、客户满意度、员工敬业度、产品质量、回头客率、创新率和上市时间。其中一些最好在每个投资组合中汇总，而另一些则是EPM选择衡量的特定KPI。

评估跨投资组合的价值流动

EPM负责改善所有投资组合的价值流动。以下是EPM如何开始衡量和改善流动的一些建议：通过价值流映射活动衡量每个投资组合的流动效率。使用合并数据识别和改进系统性的延迟和浪费区域；保持系统中有健康数量的活动项目。使用流动负载确保企业投资组合看板系统和相关的投资组合看板系统是可管理的，并确保能力和需求平衡；审查企业投资组合流动分布，以跟踪跨投资范围的资金分配，并使工作与短期和长期战略保持一致。投资组合流动文章包含更多关于加速流动以实现投资组合愿景和战略主题的指导，价值流映射技巧也可在Scrum认证培训中学习掌握。

组织投资组合

随着组织的增长，他们经常需要根据学习、不断变化的市场格局和新解决方案重新组织投资组合。拥有多个投资组合的企业通常定义它们以推进战略、加强流动并最小化成本。为了确定未来最大的变革机会，EPM必须首先了解当前的投资组合组合。随着更多SAFe投资组合的启动，该方法固有的透明度使其能够考虑随着时间的推移将价值流置于不同的投资组合中，以加速企业战略。

下面是围绕价值组织投资组合的几个示例。投资组合文章提供了关于每个示例的更多信息。注意：这是一个部分列表，旨在告知和启发组织投资组合的不同方式。较大的企业将混合和匹配这些方式以实现其组织目标。

• 业务单元投资组合——企业经常发现，他们的业务单元针对不同的市场格局追求不同的战略，使用不同的解决方案来提供相关的客户体验。在这些情况下，企业可能会创建特定于业务单元的投资组合。该投资组合包含运营业务和追求其战略所需的所有解决方案。
• 平台投资组合——较大的企业经常发现，各个业务单元在追求每个业务单元独特的战略时，依赖于相同的解决方案进行核心运营。在这些情况下，企业可能会创建一个负责运营和扩展核心平台的投资组合。
• 区域运营投资组合——全球企业经常发现，由于当地客户期望和竞争格局，不同的运营区域必须以不同的方式参与区域市场。在这些情况下，企业可能会将其母国地区交付和改进业务所需的所有解决方案放入单个投资组合，然后建立一组与单个国家或地理区域对齐的小型投资组合。
• 监管和风险投资组合——由于人类安全、国家安全、反垄断或内幕交易问题，一些企业经营高度监管的业务。在这些情况下，企业可能会创建包含共享监管背景的产品和服务解决方案的投资组合。
• 创新投资组合——较大的企业经常发现，创建与其先前成功业务有实质性不同的新业务模式具有挑战性。在这些情况下，企业通常会创建一个新的投资组合，为该新兴业务单元提供完整的解决方案集。

在整个企业中，可以利用这些投资组合设计的混合来以创新的方式创建流动。此外，随着EPM和投资组合负责人发现工作如何随时间真正流动，可以重组投资组合以限制跨投资组合重叠的需求。而这种动态组织调整能力，需要管理者具备系统的敏捷思维，可通过敏捷培训和企业管理培训的结合培训体系逐步培养。

业务敏捷性是在数字时代通过快速响应市场变化和新兴机遇，以创新性数字化业务解决方案参与竞争并蓬勃发展的能力。对传统企业而言，认识到成功如今取决于创造这些解决方案的能力，如同一次”警醒”甚至生存危机。即使对数字时代诞生的公司，未来成功也非必然。SAFe实践顾问（SPC）在组织内外开展工作，提供连接整个企业与业务敏捷性原则的新方法。这一关键角色回应了构建未来工作方式的迫切需求，而Scrum认证培训和敏捷培训是SPC掌握核心方法的重要途径。

为实现有意义且持久的变革，John P. Kotter指出利益相关者需要”足够强大的指导联盟”。此类联盟需要：能设定愿景、指明方向并扫除障碍的领导者；可实施具体流程变革的从业者、管理者和变革推动者；足够的组织公信力以推动变革；快速明智决策所需的专业知识。在采用SAFe的企业中，这些联盟需要经验丰富且经过培训的SPC，而企业管理培训能帮助SPC提升组织变革的统筹能力。

职责

作为知识型变革推动者，SPC在SAFe实施路线图描述13项关键行动中承担主要角色。他们还需超越路线图，作为专家和教练帮助组织实现业务敏捷性。这需要履行广泛职责，如图1所示。

图1. SAFe实践顾问职责

体现精益-敏捷思维

SPC引领跨业务部门和组织层级的变革对话。为保持公信力与有效性，他们必须具备专业知识和能力。此外，为激励他人行为改变，SPC需率先自我革新。必备的专业能力包括：

• 展现精益-敏捷思维 – 为帮助他人达成精益-敏捷思维，每位SPC必须率先垂范。这是每位SPC持续选择的旅程。SAFe SPC在日常互动中践行精益思维与敏捷宣言的价值观和原则。
• 践行SAFe核心价值观 – 通过体现尊重个体、协调一致、透明公开和持续改进，SPC展示共同价值体系并激励他人认同。SPC对践行核心价值观以身作则怀有个人责任感。
• 运用SAFe原则 – SPC内化SAFe原则，并懂得运用其发起和维持激励变革的对话。他们洞察阻碍敏捷性的问题，运用理解清晰传达指导行为与实践转型的原则。

引领变革

SPC深知实现变革愿景”必须完成的工作”。他们借助专为组织变革设计的SAFe培训与资产，传达业务需求、紧迫性和变革愿景。SPC懂得在正确时机运用恰当资产，将SAFe广度作为实施工具包。变革活动包括：

• 传达变革愿景– SPC明白变革涉及微妙的交叉阶段。他们指导组织各层级团队，处理变革周期并在每个阶段传达愿景。为清晰有效沟通，SPC与企业领导者合作阐明前进路径并辅导领导者。当变革在组织内受阻时，SPC识别改进机会。
• 维护指导联盟– 随着转型推进，指导联盟的需求同步增长。SPC协助组织建立和发展LACE及价值管理办公室（VMO），并帮助甄选合适人选。SPC还鼓励这些群体的新兴成员成为SPC以全面理解转型。随着组织透明度提升，各层级将涌现新领导者。SPC识别并将其纳入不断扩展的互联指导联盟网络（参见扩展指南文章示例）。
• 维护转型待办列表– 组织内SPC、LACE和VMO协同维护转型待办列表，就改进流动、提升技能、发展基于角色的能力、培育思维模式等所需变革达成共同愿景。团队、火车、LACE和组合均有本地改进项。SPC通过积极沟通和能量促进协同，避免自满和局部优化。SPC鼓励实践实验以把握当下机遇，运用SAFe原则、价值观和精益思维保持实验关联性。
• 启动示范实践社区（CoP）– 随着SPC社区在支持组织中成长，他们将协同识别优势。SPC常组建实践社区共享知识并相互支持。SPC还协助创建和增强其他CoP，营造协作环境以提升组织解决问题、学习发展和保留顶尖人才的能力，这一过程可结合敏捷培训中的社区建设方法提升效果。

实施SAFe

实施路线图协助SPC完成引领变革所需的战术步骤，确保每个”下一步”执行时兼顾仍需关注的先前变革。SPC以初次实施的热忱对待每次部署，激励新参与者。

在此过程中，SPC应用并常主导SAFe实施路线图的关键行动：

• 触及临界点 – 传达业务需求、紧迫性和变革愿景。
• 创建精益-敏捷卓越中心（LACE） – SPC协助LACE构建并执行转型待办列表。
• 培训高管、经理与领导者 – 推广新概念并提供定向概览培训，特别为转型相关的所有总监、经理、高管和领导者在Leading SAFe课程中授课。
• 数字时代的领导力 – SPC为领导者、经理和利益相关者主持”数字时代领导力”系列模块，并在模块结束后持续帮助领导者形成和实践新行为方法。
• 围绕价值进行组织 – 协同利益相关者理解价值流动，SPC引导识别运营价值流、开发价值流、ART和组合，寻找最具启动潜力的部分。
• 制定实施计划 – SPC参与制定推广计划，传达即将到来的变革并建立度量指标。
• 准备ART启动 – SPC协助LACE规划并准备ART启动。他们辅导领导层并引导创建新敏捷团队。他们还培训或协调高管、领导者、敏捷团队及专业角色（如产品负责人、产品经理、Scrum主管和发布火车工程师）的培训。同时评估并优化启动准备度和待办列表。
• 培训团队并启动ART – SPC常直接规划执行”快速启动”或其他推广策略。他们培训或协调团队培训，并参与PI规划和检视与调整等关键初始活动。SPC协助确定ART启动日期及ART与团队事件日历。
• 指导ART执行 – SPC辅导领导者和利益相关者构建维护愿景、路线图和待办列表。他们辅导团队、产品负责人、产品经理、架构师和RTE。引导从项目到产品的转变，聚焦作为敏捷产品交付组成部分的客户中心性与设计思维。参与教练同步和系统演示，主持检视与调整并跟进改进项。协助团队建立DevOps文化思维、持续交付流水线、基础设施及相关内建质量实践。
• 启动更多ART与价值流 – SPC赋能新变革推动者以提升组织能力，支持新价值流、启动更多ART并扩展LACE覆盖范围。传达进展并突出早期成果。
• 优化组合 – 当精益-敏捷实践形成势头，SPC可在组合层级推广优化实践，包括组合愿景、参与式预算的精益预算及精益组合管理。
• 加速推进 – 企业的SAFe旅程不因启动火车或采用精益组合管理而结束。SPC精通精益企业的七大能力及其对实现业务敏捷性的贡献。

辅导价值流动

SPC在帮助组织全员理解价值流动及如何实现无中断的价值流（SAFe原则6）中发挥关键作用。有效辅导流动要求组织内SPC：

• 引导价值流映射 – SPC主持价值流映射工作，识别并维护完整价值流或局部的整体流动效率。运用团队数据、工具及改进项成果维护价值流图，优化持续交付流水线。
• 建立看板系统 – SPC帮助团队理解运用看板板和贯穿SAFe各层级的实践，包括敏捷团队、ART、解决方案火车和组合。SPC协助建立看板系统连接，使战略能贯穿执行。
• 度量流动 – SPC理解流动指标及其如何与能力和成果指标协同促进企业流动改进。帮助组织运用定量定性数据验证流动改进并指导后续步骤。SPC促成领导层定期参与改进活动，并适度分权决策使知识工作者能直接优化工作环境实现更快流动，同时鼓励全程透明度量。
• 应用流动加速器 – SPC运用流动加速器在组织情境中提升流动绩效。根据应用层级（团队流动、ART流动、解决方案火车流动、组合流动）差异显著调整应用方式。SPC在各类SAFe事件、工作坊和培训中持续获得加速流动的机会。
• 培育流动思维 – SPC积极参与关于系统流动改进的社区讨论。他们以事实为基础展开对话，实现流动可视化并解决障碍。流动可视化是多层面工作，需广泛运用流动指标、信息辐射源、工具及围绕流动问题的有效沟通。SPC促进领导者与团队互动，建立健康可见度及现场管理。在组织见证流动改进带来的价值交付成果时，SPC持续通过1对1及小组讨论在工坊和事件外培育流动思维。逐步建立共享流动心智模型，助力组织完成流动优化与转型之旅。

加速业务敏捷性

SPC推动长期业务敏捷性愿景。他们通过整体系统优化（而非局部过度优化）实现业务敏捷性。此外，SPC度量培育各层级能力，开展工作坊，创造培训机会，并协助新SPC履职。SPC感知并创造机会：

• 扩展业务敏捷性– 组织可能在特定业务部门（通常是IT、信息物理或数字部门）启动SAFe旅程。SPC发现整个组织应用敏捷模式的机会，培育新的转型领域。借鉴业务与技术模式并识别分享新模式，助力企业实现全面业务敏捷性。
• 度量与发展核心能力– SPC通过度量与发展各层级核心能力帮助企业实现业务敏捷性。他们与其他SPC协同，在企业上下左右创造系统性改进浪潮。辅导能力提升，使他人成熟以简化规模化伴生的固有复杂性。
• 扩展SPC人才池– 随着SPC人才池扩大，资深SPC协助新SPC建立信心和理解，同时支持转型。为在转型中实现组织各层敏捷领导力的广度深度，SPC必须赋能其他SPC，可通过组织Scrum培训分享实战经验。
• 维持变革– 根据需要，SPC持续主持价值流与ART识别工作坊和讨论，围绕价值进行组织与重组。与组织内精益-敏捷领导者合作，持续提升指导联盟和变革流程。参与并主持支持业务增长的活动，包括设计思维工作坊、史诗编写、故事映射等。在维护初始敏捷实验基础的同时，帮助在新领域应用测试学习技术。

上述战术项将构成新的工作方式，节奏与协同成为习惯。SPC持续保持工作方式的意义和流动导向。SPC懂得倾听组织中预示成长停滞和改进受阻的信号，利用这些信号跨解决方案凝聚人员，建立透明度以推动对话从单纯跟踪工作转向战略决策。SPC还需意识这是基于价值观和原则的体系，事件和活动必须保持激活状态。新思维需由SPC及更广泛的指导联盟锚定于组织思维模式和文化中。否则团队和领导者终将回归旧有行为模式。组织中担任SPC的多个角色对持续参与至关重要。

需要多少SPC

初看上述职责似乎艰巨。单凭一名SPC无法独立完成，因为SPC的知识技能不能局限于规模化企业中的少数人。例如，辅导高管的SPC通常不同于辅导敏捷团队技术实践的SPC。相反，新兴精益-敏捷业务中的众多领导者必须掌握这些独特的新能力。这意味着多数企业需要多名SPC（约每100名从业者配5+名）来推动和维持实施，而批量培养SPC可通过标准化的Scrum认证培训结合定制化的企业管理培训实现高效落地。

他们通过以身作则、学习并践行 SAFe 的精益 – 敏捷思维、价值观、原则和实践，引领工作方式变革来实现这一目标。

精益 – 敏捷领导力是实现业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的企业管理培训能帮助领导者掌握组织变革的统筹方法，敏捷培训则可强化精益 – 敏捷实践的落地能力。

为何需要精益 – 敏捷领导者？

组织的管理者、高管及其他领导者对精益 – 敏捷开发的采用、成功及持续改进负最终责任。唯有他们有权改变并持续优化管理体系。此外，唯有领导者能营造高绩效敏捷团队茁壮成长的环境。因此领导者必须内化并践行精益思维方式，使团队成员能以其为榜样。

实现企业级敏捷性既非易事亦非坦途。业务敏捷性需要新型领导方式：领导者通过示范行为激励组织追求更优工作方式，通过教练、赋能和激励引导个人团队发挥最大潜能。

简言之，仅有知识远远不够。精益 – 敏捷领导者必须超越 “支持” 转型，主动引领变革：

• 围绕价值进行组织重组
• 减少长队列和在制品积压
• 持续消除瓶颈与延迟
• 废除消极政策流程
• 激励团队
• 创建持续改进文化
• 为创新提供空间

如图 1 所示，组织可通过发展领导者三大维度建立精益 – 敏捷领导力核心能力。

这些维度的落地，既需要领导者通过企业管理培训提升战略统筹能力，也需要借助Scrum 培训掌握敏捷团队的管理方法，而Scrum 认证培训能进一步规范领导行为与实践标准。

图 1. 精益 – 敏捷领导力的维度

三大维度：

• 思维模式、价值观与原则– 将精益 – 敏捷工作方式融入信念决策，为组织树立行为标杆。
• 以身作则– 通过示范行为获得威信，激励他人将榜样融入发展旅程。
• 引领变革– 通过创造环境、培养人才、提供资源主导（而非支持）转型。

以下章节详述各维度。

以身作则

领导者的言行提供预期行为范式。这些范式的聚合决定了组织文化优劣。推动文化变革最有效的方式是领导者内化并践行业务敏捷性的行为思维，使他人能以其为榜样学习成长。

通过示范正确行为，领导者能将组织文化从过去的病态（负向权力导向）和官僚（负向规则导向）模式，转变为精益 – 敏捷思维所需的生成型（正向绩效导向）文化（图 2）。这些行为也建立威信 —— 通过信任、尊重、专业或行动获得的权力 —— 比职位权威更能激发对组织目标的投入。此类领导者激励他人追随方向，并将榜样融入个人发展旅程。

在数字时代，领导者应践行以下行为构建生成型文化：

• 求知若渴– 持续自愿追求知识成长，并鼓励支持他人学习。领导者对精益 – 敏捷知识的系统学习，可通过敏捷培训和Scrum 认证培训实现，确保自身认知与实践同步更新。
• 真实可信– 践行职业道德行为，保持诚实正直透明。
• 情绪胜任力– 通过自我认知、调节、激励、同理心及社交技能管理情绪。
• 勇气担当– 拥抱脆弱性，承担适当风险，挑战现状。
• 培养他人– 为员工提供个人、专业和技术指导资源。领导者可引导团队参与Scrum 培训，帮助成员提升敏捷实践能力，形成组织能力梯队。
• 去中心化决策– 将决策权移至信息源头，通过技术能力投资和决策护栏提供组织清晰度。这一决策模式的落地，需要领导者具备系统的组织管理思维，可通过企业管理培训强化相关能力。

这些行为对数字时代领导力至关重要。若领导者未能适应数字经济快速变化的需求，其组织将处于显著劣势。

思维模式与原则

传统管理实践不足以实现业务敏捷性。丰田所称的 “精益思维管理者 – 教师” 理解精益思维原则并在日常工作中传授他人。这构成其身份核心与行为准则，指导其帮助团队以精益 – 敏捷方式工作。

若领导者尚未具备该思维模式，如何改变？

思维意识与变革开放度

思维模式是我们认知世界的心理透镜。我们通过结构化学习（课程阅读）和非结构化经验（生活事件）形成思维模式。它们存在于潜意识，表现为深层信念态度。许多人通过商学院培训和工作经验形成基于传统瀑布式工作的信念。

改变始于认知当前思维模式的形成。培养 “思维模式可发展改进” 的信念至关重要（图 3）。领导者必须开放接受：基于传统实践的思维模式需演进为精益企业所需的新模式。

图 3. 接纳新思维模式需相信努力可发展新能力

发展新思维模式

业务敏捷性转型需要反映精益、敏捷及 SAFe 核心价值观的思维模式。这通过深入理解并应用这些价值观原则实现：

• 协调一致– 通过战略主题连接愿景与组合工作，参与PI规划。
• 透明公开– 可视化相关工作，承认错误作为学习机会。
• 尊重个体– 真诚信任尊重他人，重视多元观点。
• 持续改进– 为改进工作提供优先级和资源，保护创新空间。

精益 – 敏捷思维

SAFe 源于为大型组织应用精益敏捷原则提供指导。精益-敏捷思维要求领导者学习、接纳并践行精益与敏捷（图 4）。

图4. 精益思维原则与敏捷宣言价值观

• 精益思维 – 聚焦问题解决和持续改进，通过五大原则交付价值。领导者通过言行决策践行这些原则，可借助企业管理培训中的精益管理模块深化认知。
• 敏捷 – 诞生于 2001 年，包含四大价值观（图 4）和十二项原则，以迭代增量方式交付价值。领导者对敏捷价值观的落地，可通过敏捷培训中的案例分析和实战演练强化。

SAFe 原则

SAFe 基于十项不可变原则（图 5），共同构成远大于个体之和的系统。

图 5. SAFe 精益 – 敏捷原则

精益 – 敏捷领导者拥抱这些原则并持续应用。其中，迭代增量交付、跨领域协同等原则的落地，可结合Scrum 培训中的迭代管理、团队协作实践，确保原则转化为实际行动，而Scrum 认证培训能为领导者提供标准化的原则应用框架。

引领变革

精益 – 敏捷领导者需思想工具和实践方法引导企业实现业务敏捷性。成功组织变革要求领导者主导转型：

• 变革愿景– 有效沟通变革必要性，激发紧迫感
• 强大变革联盟– 组建跨层级跨领域的 “志愿者大军”
• 变革领导力– 通过倡导驱动变革，庆祝短期胜利直至新常态固化
• 心理安全感– 创造无惧负面后果的冒险环境
• 新工作方式培训– 确保全员接受精益敏捷培训。领导者可统筹安排团队参与敏捷培训和Scrum 认证培训，为变革落地提供人才能力支撑。

John Kotter 提出成功变革的 “八大加速器”：

1. 建立紧迫感
2. 组建指导团队
3. 制定变革愿景策略
4. 沟通理解与认同
5. 赋能他人行动
6. 创造短期胜利
7. 坚持不懈
8. 固化变革

并强调四大变革领导原则：

• 管理 + 领导– 把握机会窗口需领导力至上
• ‘ 必须做 ‘+’ 想做 ‘– 让成员感受参与有意义机会
• 理性 + 感性– 赋予努力更大意义目标
• 少数精选 + 多元群体– 让更多人推动变革

SAFe 实施路线图

基于变革管理经验，实施路线图系列文章（图 6）指导领导者旅程，融合 Kotter 变革蓝图。

领导者在推进路线图落地时，需具备系统的项目管理与组织协调能力，可通过企业管理培训提升相关技能，同时结合Scrum 培训中的规模化敏捷实践，确保各阶段变革目标顺利达成。

图 6. SAFe 实施路线图

SAFe 实践顾问角色

即使有精益 – 敏捷领导者和健全变革策略，仍需经验丰富的教练团队。SAFe 实践顾问（SPC）经专门培训，在成功实施和维持转型中发挥关键作用。SPC 对 SAFe 框架的熟练掌握，往往源于系统的Scrum 认证培训和实战经验，能为领导者提供专业的变革指导。

总结

实施 SAFe 不仅是变革，更是向持续改进业务敏捷性的根本转变。唯有管理者高管能改变工作管理系统，创造高绩效团队茁壮环境。领导者必须内化并践行精益思维方式，使组织以其为榜样学习成长。有效领导力为采用精益 – 敏捷新工作方式及实现业务敏捷性奠定基础。对于企业而言，要培育精益 – 敏捷领导力，需通过企业管理培训提升领导者的组织变革与统筹能力，借助敏捷培训强化精益 – 敏捷思维与实践落地，依托Scrum 认证培训建立标准化的领导行为与实践框架，三者协同发力，为企业转型提供坚实的领导力支撑。

团队与技术敏捷性（TTA）能力描述了高绩效敏捷团队在敏捷发布火车上使用的关键技能、原则和实践，旨在为客户创造高质量解决方案。
团队与技术敏捷性（TTA）是业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业可通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的敏捷培训能帮助团队快速提升 TTA 能力，企业管理培训则可从组织层面为敏捷实践落地提供支撑。

为何需要团队与技术敏捷性？

敏捷团队创造并支持向企业客户交付价值的业务解决方案。因此，组织在数字时代蓬勃发展的能力完全取决于其团队能否可靠满足客户需求。团队与技术敏捷性是业务敏捷性的真正基石，包含三个维度（图 1）。通过Scrum 培训可帮助团队掌握维度落地的核心方法，Scrum 认证培训更能为团队提供标准化实践框架，确保敏捷能力的规范应用。

图 1. 团队与技术敏捷性的三个维度

• 敏捷团队：高绩效跨职能团队通过应用有效敏捷原则和实践奠定能力基础。
• 敏捷团队群：敏捷团队在敏捷发布火车（ART）环境中运作，ART 作为长期存在的团队群提供共同愿景方向，最终负责交付解决方案成果。
• 内建质量：所有敏捷团队应用定义的敏捷实践，创建支持当前和未来业务需求的高质量设计解决方案。

这三个维度是互补且相互依赖的力量，组织并引导着驱动价值流的人员。

敏捷团队

敏捷团队是敏捷开发的基本单元，也是 TTA 能力的第一维度。SAFe 中的敏捷团队是由不超过 10 人组成的跨职能小组，通过迭代定义、构建、测试并向客户交付价值。这些团队拥有管理工作的权责，从而提升生产力并加速上市时间。
每个敏捷团队采用SAFe Scrum、SAFe团队看板或混合方法协调同步与交付节奏。他们运用选定方法管理共享待办列表、增量交付、构建必要架构跑道，并获取客户与利益相关者反馈。团队对这些方法的熟练运用，可通过Scrum 培训中的实战演练强化，而Scrum 认证培训能进一步规范团队操作流程，确保方法落地效果。
敏捷团队的核心目标是交付卓越产品。如图 2 所示，他们通过聚焦五个关键责任领域实现这一目标。

图 2. 敏捷团队的五大责任领域

各责任领域概述如下：

• 连接客户：理解客户具体需求并指导产品开发，运用同理心与产品管理协作设计解决方案实验。
• 规划工作：规划工作并直接参与 PI规划。维护团队待办列表，在迭代规划和待办列表梳理中校准优先级，在PI规划中发挥核心作用，并将工作与ART待办列表关联。
• 交付价值：拥有交付卓越产品所需的全部技能资源。通过各类同步事件和演示与 ART 保持对齐，建立持续交付流水线实现高频集成、测试、部署和发布变更。
• 获取反馈：定期寻求客户反馈以理解产品和技术价值。缩短与客户的距离，持续验证实施决策。
• 持续改进：追踪衡量绩效的流动、能力和成果指标，运用度量驱动回顾会，定义新绩效目标并实施改进。持续改进的方法论也是企业管理培训中组织效能提升模块的重要内容。

敏捷宣言指导团队履行职责（图 3）。尽管最初为软件团队设计，这些价值观适用于技术和业务领域的各类敏捷团队。

图 3. 敏捷宣言

价值交付常跨越传统组织边界。因此敏捷团队是多学科的（图 4），包含跨职能领域交付价值所需的全部人员和技能。团队成员全职投入，创造共同目标并增强流动。这种跨职能团队的搭建与管理，是Scrum 认证培训中团队动力学模块的核心教学内容，同时也需要企业管理培训中组织架构优化的支持。

图 4. 敏捷团队具备跨职能性

敏捷团队包含两个专业角色（图 5）：产品负责人确保团队待办列表符合客户需求，引导团队最大化业务价值；Scrum主管/团队教练作为服务型领导者和团队教练，促进约定的敏捷流程并培育快速流动环境。两个角色的能力提升可通过专项Scrum 培训实现，确保团队核心岗位发挥关键作用。

图 5. 敏捷团队包含两个专业角色

每个敏捷团队对应以下四种拓扑之一，明确团队在价值流中的角色：

• 价值流对齐团队：围绕工作流组建，直接向客户或最终用户交付价值。
• 复杂子系统团队：围绕需深度专业技能的特定子系统组建。
• 平台团队：围绕开发支持其他团队的服务平台组建。
• 赋能团队：协助其他团队掌握新技能或技术。
  

敏捷团队群

构建企业级解决方案需要超越单个团队的能力范围和技能广度。单个团队无法在合理时间内构建交付大型系统，复杂系统也需无法由单团队承载的广泛专业技能。因此多个敏捷团队作为 ART 成员协作（图 6），跨业务职能交付解决方案。

图 6. 敏捷发布火车构建、交付并支持高价值解决方案

围绕一个或多个价值流组建的 ART 使团队对齐共同业务技术使命。ART 通过五大责任领域交付客户价值（图 7）。ART 的协同运作需要管理者具备规模化敏捷管理能力，这可通过企业管理培训中的组织协同模块提升，同时团队成员通过敏捷培训可更好地融入 ART 协作体系。

图 7. 敏捷发布火车责任领域

ART 责任领域与敏捷团队相同，但 ART 在规模化价值流中应用这些领域，交付具备商业价值的集成解决方案。与敏捷团队类似，ART 共同规划、共同承诺、共同执行、共同改进。这种规模化协作的标准化流程，可通过Scrum 认证培训中的 SAFe 框架内容进一步规范，确保 ART 高效运转。

内建质量

内建质量是一套确保敏捷团队和 ART 输出符合质量标准的实践。这些实践主张在开发过程中内建质量，而非仅在发布前检验质量。内建质量减少返工成本，显著加速价值交付。
如图 8 所示，内建质量由五大领域的专项实践组成。团队对这些实践的掌握程度，直接影响产品质量与交付效率，而Scrum 培训中包含的质量管控模块，能帮助团队将内建质量实践融入日常开发流程。

图 8. SAFe 内建质量关键领域与实践

不同情境下的质量评估与应用方式各异。SAFe 将内建质量实践分为五大领域以适应主要差异：

• 业务职能：HR、市场、财务等非技术解决方案领域受专属质量标准约束（如会计准则、营销规范）。
• 软件应用：开发软件方案需关注功能、非功能和合规需求。
• IT 系统：软件运行的基础设施需具备可扩展性、可靠性和安全性。
• 硬件：物理解决方案需符合重量、张力、电气等工程规范。
• 信息物理系统：软硬件复合系统（如汽车飞机）涉及复杂质量标准。

在这些领域中，敏捷团队和 ART 在开发周期早期应用特定实践确保质量内建：

• 基础敏捷质量实践：适用所有领域的基础构建模块（如左移学习、结对编程）。
• 业务质量标准：业务职能领域专属实践（如隐私法规）。
• 敏捷软件开发质量实践：软件方案开发实践（如持续集成、测试驱动开发）。
• IT 系统质量实践：基础设施实践（如基础设施即代码、可观测性）。
• 敏捷硬件工程质量实践：硬件方案开发实践（如建模仿真）。
• 信息物理系统质量实践：复杂系统实践（如基于模型的系统工程）。

混合应用这些实践确保解决方案所有元素高质量开发，实现最短可持续前置时间。详见内建质量文章。企业在推动内建质量实践落地时，可通过企业管理培训建立质量管控体系，结合敏捷培训提升团队执行能力，形成 “体系 + 执行” 的双重保障。

加速价值流动

原则#6：实现无中断价值流强调 SAFe 是基于流动的系统。当敏捷团队、ART 和组合能以最小延迟交付高质量产品服务时，流动即存在。
为加速价值流流动，SAFe 各层级持续识别并修复低效活动。TTA 能力使敏捷团队能快速识别价值流局部的低效点，并运用团队流动中的流动加速器进行纠正。团队 TTA 能力越强，识别纠正流动问题越快。团队识别与解决低效问题的能力，可通过Scrum 培训中的问题分析与改进模块强化，而Scrum 认证培训能提供标准化的问题解决框架，提升团队改进效率。
TTA 也促进 ART 加速流动，但敏捷产品交付能力更直接赋能ART流动。

总结

TTA 使跨职能敏捷团队摆脱固定工作方式束缚，加速价值交付。这促进长期共学共长的团队交付卓越产品。ART 由多个敏捷团队组成，具备跨职能性并能覆盖完整解决方案生命周期。敏捷团队与 ART 共同负责内建质量，最终形成具备企业级持续价值交付能力的组织。对于希望提升 TTA 能力的企业而言，Scrum 认证培训可提供标准化实践框架，敏捷培训能强化团队实战能力，企业管理培训则从组织层面优化流程与资源配置，三者协同推动团队与技术敏捷性落地，帮助企业在复杂商业环境中保持竞争力。

定义： 敏捷产品交付（APD）能力是一种以客户为中心的方法，通过持续的价值流为客户和最终用户定义、构建并发布产品和服务。
敏捷产品交付是 SAFe 的七大核心能力之一，对实现业务敏捷性至关重要。评估与发展一文提供了包括 APD 在内的各项能力自评工具，帮助团队评估熟练度并识别改进机会，而敏捷培训则能针对性提升这些能力的掌握程度。

为何需要敏捷产品交付？
实现业务敏捷性要求敏捷团队和敏捷发布火车（ARTs）提升快速交付创新产品和服务的能力。这需要平衡执行与客户关注点，确保在正确的时间为正确的客户创造正确的解决方案。无论是通过Scrum 培训掌握的迭代开发方法，还是更系统的Scrum 认证培训所构建的框架思维，都能为团队提供实现这一目标的有效工具。
图 1 展示了 APD 的三个维度：1、以客户为中心与设计思维；2、按节奏开发，按需发布；3、DevOps 与持续交付流水线
APD 能力的相互支持特性为持续市场和服务领导力创造了机会，而这些能力的培养往往是企业管理培训中关于敏捷转型模块的核心内容。

图 1. APD 的三个维度

以下章节详细描述 APD 的每个维度。

以客户为中心与设计思维
以客户为中心和设计思维构成 APD 的第一维度。这种思维模式和业务方式将客户置于企业核心，优先提供积极的客户体验并建立长期关系，这也是敏捷培训中反复强调的核心原则。
以客户为中心
以客户为中心是一种思维模式和业务方式，专注于为用户创造积极体验并促进客户与组织产品服务的互动。它将客户置于每个决策的中心，深度考虑对最终用户的影响。这种思维模式促进长期客户关系，以出人意料的方式创造更多客户价值。APD 的这一维度鼓励敏捷团队：

• 聚焦客户 – 运用用户和市场研究（包括创建用户画像），使组织聚焦特定目标用户群体。
• 理解客户需求 – 投入时间识别并构建满足这些需求的解决方案。
• 像客户一样思考感受 – 运用同理心，努力从客户视角看世界。
• 构建完整产品解决方案 – 为用户需求设计端到端解决方案，确保初期和长期的用户体验最优且能持续演进。
• 创造客户终身价值 – 超越交易思维，关注解决方案生命周期内的整体客户关系。
  

以客户为中心的企业能创造更高利润、员工参与度和客户满意度。以客户为中心的政府和非营利组织则能增强韧性、可持续性及实现使命所需的协同性。

产品管理负责协调并推动新解决方案上市，同时确保现有产品的持续成功，而专业的Scrum 认证培训能帮助产品管理者更好地履行这一职责。

设计思维
设计思维是以客户为中心的组成部分。这是一种迭代开发流程，确保解决方案符合客户和用户期望，同时保证其在生命周期内的可行性、经济可持续性。
它包含两个主要活动以实现可持续解决方案：

• 理解问题 – 在问题空间探索问题的复杂性，明确问题定义，洞察理想解决方案的需求与收益。
• 设计正确解决方案 – 在解决方案空间生成想法、可视化设计、开发并测试原型。

图 2 展示了设计思维的核心流程，以双钻模型呈现。该流程强调在创建解决方案前充分探索问题空间。
在开发中应用设计思维确保解决方案具备合意性、可行性和可持续性。同时，理解并管理解决方案经济性可实现产品 / 服务的持久性，这也是企业管理培训中提升组织效能的重要课题。

图 2. 设计思维流程与活动

理解问题通常包含以下两项活动：

• 探索 – 通过用户互动和市场调研理解问题，识别未满足需求。
• 定义 – 运用聚合技术分析探索阶段数据，形成对具体问题及未满足需求的洞察。

探索完成后，组织获得设计解决方案的输入，通常涉及以下活动：

• 开发 – 运用客户旅程地图和故事地图快速设计高性价比的潜在解决方案。
• 交付 – 产出适用于创建解决方案的各类产出物，这些方案常以原型形式启动，由 ART 持续交付。

图 2 还展示了发散与收敛思维如何应用于探索想法、达成目标和应对挑战。二者缺一不可，共同为需探索创造力的挑战提供独特解决方案。

精益用户体验（Lean UX）
在 SAFe 中，精益UX将传统用户体验设计扩展到超越单纯设计执行和预测用户交互。它更全面地审视特性的存在原因、实现所需功能及其预期效益的假设。通过领先指标和即时客户反馈可验证系统是否满足客户需求与业务目标。精益 UX 提供定义、假设、构建、衡量价值与学习的闭环方法。
在精益 UX 中，设计师角色演变为设计引导者，承担新职责。除精益创业外，精益 UX 还有两大基础：设计思维与敏捷开发。设计思维将用户体验工作范围从界面和产出物扩展到整个系统，运用设计工具解决更广泛的客户问题，高度依赖协作、迭代方法和同理心作为问题解决核心 [2]，这些能力也能通过系统的敏捷培训得到强化。

按节奏开发，按需发布
图 3 展示了按节奏开发和按需发布的概念。它将开发解决方案与发布价值分离，确保客户在需要时获得所需，从而提升业务敏捷性，这与Scrum 培训中强调的迭代节奏与价值交付理念高度契合。

图 3. 按节奏开发实现按需发布价值

为何按节奏开发？
在基于流动的系统中，建立快速同步的规划区间（PI）节奏 —— 团队与 ART 活动的规律性预测节奏 —— 是管理产品开发固有可变性的有效策略。以下活动支持该节奏：

• ART 事件 – ART 包含多个基于节奏的重要事件：PI规划、系统演示和检视与调整。产品负责人和教练同步事件贯穿 PI，帮助消除障碍、解决瓶颈并传达团队所需调整。
• 敏捷团队事件 – PI 划分为迭代，帮助对齐敏捷团队并快速响应变化。团队基于节奏的事件进一步支持工作：迭代规划、团队同步（通常每日）、迭代评审和迭代回顾。这些都是Scrum 认证培训中的核心实践内容。

简言之，团队采用针对高可变知识工作优化的流程，在可预测的节奏中提供可靠事件与活动序列。

为何按需发布？

按需发布通过按客户、市场和业务需求提供价值，带来显著战略优势。产品管理与利益相关者协作决定发布时间、发布内容和接收对象。
部分产品面向可即时提供新功能的细分市场，而其他产品可能受特定市场节奏制约（如实施路线图所述），需在最佳窗口期发布。
图 4 展示了新功能部署至生产环境后，根据用户或市场需求逐步或立即发布给客户的 RoD 流程。

图 4. 按需发布的四项活动

发布 – 描述一次性或增量式向最终用户交付解决方案的必要实践

稳定与运营 – 描述确保解决方案功能与非功能性表现良好的必要实践

衡量 – 描述量化新发布功能是否提供预期价值的实践

学习 – 描述决策如何处理收集信息并为 CDP 下一学习循环做准备的实践

构建并维护持续交付流水线（CDP）使各 ART 能定义、构建、验证并发布新功能以实现其 PI 目标，这一过程的高效管理也是企业管理培训的重要内容。

DevOps 与持续交付流水线
DevOps 与持续交付流水线奠定了按需（全部或部分）发布价值以满足需求的基础。
虽然按需发布是 CDP 的目标，但获得可靠熟练的按需发布能力需要付出努力。这涉及接纳 DevOps 思维文化并创建高度自动化的流水线。
每个 ART 构建并维护（或共享）一个 CDP，包含尽可能独立交付解决方案所需的资产和技术。如图 5 所示，流水线的前三部分 —— 持续探索、持续集成和持续部署 —— 支持新功能交付。

图 5. 持续交付流水线
持续探索 – 推动创新并明确应构建内容。设计思维持续探索客户与市场需求，定义愿景和路线图。

持续集成 – 通过持续集成多个敏捷团队的工作，在开发过程中内建质量。

持续部署 – 代表将解决方案从预发布环境迁移至生产环境的相关流程。

如前所述，按需发布（图 4）是根据市场与业务需求一次性或以临时方式向客户提供价值的能力。

拥抱 DevOps 思维、文化与实践

高绩效组织通过 DevOps 快速响应客户需求来交付和支持产品服务，从而显著超越竞争对手。

图 6 显示开发（Dev）常处于快进模式以跟上持续变更与创新需求，而运维（Ops）因对生产稳定性和韧性负责常对变更按下暂停键。

DevOps 协调开发、运维及其他业务职能，实现速度与稳定性的最佳平衡。

图 6. DevOps 促进跨职能协作

最终，DevOps 是一种思维模式、一种文化及一套技术实践，可在无交接或过多外部生产运维支持下向客户交付解决方案元素。如图 7 所示，SAFe 的 DevOps 方法基于五大概念：文化（Culture）、自动化（Automation）、精益流动（Lean Flow）、度量（Measurement）和恢复（Recovery）（CALMR），简要说明如下。

图 7. SAFe 的 CALMR DevOps 方法

文化 – 需要建立跨整个价值流的共享责任文化，所有相关部门（开发、测试、安全、合规、运维、架构等）共同创造价值。

自动化 – 通过减少或消除 CDP 中人工干预来降低错误并缩短发布周期时间。

精益流动 – 促进限制在制品（WIP）、减小批次规模和缩短队列长度，即实现无中断的价值流（原则#6），加速客户反馈。

度量 – 通过理解和度量流水线中的价值流支持学习与持续改进。

恢复 – 构建支持快速修复生产问题的系统，如自动回滚、“前向修复” 能力和不可变基础设施等。

云计算是 DevOps 的关键使能者

不断扩展的云能力从根本上改变了数字化解决方案的构建、部署和维护方式。自诞生以来，云计算一直是改变企业 IT 交付模式最具颠覆性的驱动因素。向云迁移的主要动因正是提升产品开发速度与敏捷性。

云无处不在，它推动数字业务发展并赋能 DevOps 与更高效的 CDP。SAFe 企业可利用云的强大能力与普适性提升组织各领域的敏捷性，而通过敏捷培训能帮助团队更好地适应这种云环境下的敏捷实践。

团队与 ART 价值流

由于 SAFe 是基于流动的系统，必须快速解决任何中断以实现持续价值交付。SAFe 提供六篇文章帮助解决流动障碍：原则#6——实现无中断的价值流、价值流管理、团队流动、ART流动、解决方案火车流动和组合流动。每篇文章定义了一套 “八大流动加速器”，帮助识别、修复、优化和调试问题以实现持续价值流。

ART 与团队流动指南直接适用于 APD 能力：

ART 流动 – 代表 ART 向客户持续交付价值的状态，描述敏捷团队群（ART）如何与利益相关者协作贴近客户并构建 CDP。CDP 加速产品与服务交付。

团队流动 – 代表敏捷团队持续交付客户价值的状态。

SAFe的团队与技术敏捷性（TTA）能力提供创建高效跨职能敏捷团队与 ART 的实践，促进内建质量实践应用以及与扩展利益相关者协作以更快交付解决方案，这些团队协作能力的培养也是Scrum 培训的重点。

总结
企业需平衡执行聚焦与客户聚焦，确保在正确时间为正确客户创造正确解决方案。APD 植根于以客户为中心、设计思维和精益 UX，将客户置于每个决策核心。应用设计思维确保解决方案具备合意性、可行性、生存力和可持续性。

按节奏开发帮助管理产品开发的固有可变性。按需发布将发布与开发节奏分离，确保客户在需要时获得所需。DevOps 与 CDP 奠定按需（全部或部分）发布价值以满足客户与市场需求的基础。APD 增强业务敏捷性，为企业及其客户提供卓越成果。对于希望构建 APD 能力的组织而言，系统的Scrum 认证培训和企业管理培训能为团队和管理者提供必要的知识与技能支持，加速敏捷转型进程。

许多领导者以设定高层方向但不干涉细节为荣。但在变革情境中，这种宏观放手式领导往往行不通，因为变革最困难的部分——令人瘫痪的部分——恰恰在于细节。

任何成功的变革都需要将模糊目标转化为具体行为。要实现转变，您必须规划关键行动步骤。

—Chip & Dan Heath, Switch [1]

SAFe实施入门指南：

定义： SAFe实施路线图包含概览图及14篇文章系列，描述了成功实施SAFe的策略和有序活动集。

实现业务敏捷性及规模化精益-敏捷开发的效益并非易事，因此SAFe也非简单框架。在获得SAFe回报前，组织必须接纳精益-敏捷思维，理解并应用精益-敏捷原则；需识别其组合、价值流和敏捷发布火车（ARTs），实施精益-敏捷组合，内建质量，并建立持续价值流动机制和DevOps。当然，文化也需同步演进。

组织向全面业务敏捷性的转型需要变革领导力，以建立持久的人员实践和支持变革所需的思维模式。这种变革还需实用且经过验证的指南，通过强大指导联盟将变革转化为有序行动。基于成熟的变革管理策略，SAFe实施路线图及文章系列描述了企业有序、可靠且成功实施SAFe的关键行动步骤。如实施路线图所述，SAFe实施策略部分借鉴了John Kotter的组织变革管理研究[2]。Kotter提出以下八大变革”加速器”，已整合至SAFe实施路线图中：

• 建立紧迫感
• 组建指导联盟
• 制定战略愿景
• 招募志愿者大军
• 扫除障碍赋能行动
• 创造短期胜利
• 保持变革加速度
• 固化变革成果

详细内容

为实现期望的组织变革，领导层必须”规划关键行动步骤”，正如Chip和Dan Heath所述[1]。在确定SAFe实施的关键步骤时，全球数百家大型企业已探索出成功模式。图2展示了典型实施路径。

图2. SAFe实施路线图

尽管没有两次完全相同的实施，且完美按序逐步实施的情况罕见，但取得最佳成效的企业均遵循类似路线图所示的路径。路线图中每个步骤在单独文章中详述：

1. 触及临界点
2. 培训精益-敏捷变革代理人
3. 创建精益-敏捷卓越中心
4. 培训高管、经理与领导者
5. 数字时代的领导力
6. 围绕价值进行组织
7. 制定实施计划
8. 准备ART启动
9. 培训团队并启动ART
10. 指导ART执行
11. 启动更多ART与价值流
12. 优化组合
13. 加速推进

本文是探索路线图并理解如何应用于具体实施的起点。其余文章将在整个旅程中为您提供帮助。

从首篇文章开始实施：触及临界点。

本文作为探索这些步骤并理解如何应用于具体实施的起点。

大多数战略对话最终导致高管们各说各话，因为……没有人确切知道愿景和战略意味着什么，也没有两个人能完全同意哪些主题属于哪里。这就是为什么当你要求高管团队成员描述和解释公司战略时，经常会得到截然不同的答案。对于如此抽象的问题，我们缺乏良好的业务纪律来达成共识。

—Geoffrey Moore，《Escape Velocity》[1]

定义： 精益投资组合管理（LPM）能力通过将精益和系统思维方法应用于战略与投资资金、敏捷组合运营以及治理，实现战略与执行的统一。

LPM为特定投资组合提供统一治理模型，该组合包含企业中业务领域的一组开发价值流（DVS）。每个DVS为运营价值流（OVS）构建、支持和维护解决方案。这些解决方案由OVS交付给企业的外部或内部客户。示例包括开发电子商务网站、医疗设备或卫星，以及为企业内部客户开发和部署软件应用程序。

LPM是实现业务敏捷性必需的七大核心能力之一。每项核心能力都配有自我评估工具，使企业能够评估其熟练程度。衡量与成长文章提供能力评估，并为实施LPM推荐改进机会。

为什么需要精益投资组合管理？

传统的投资组合管理方法并非为在“软件和数字时代”竞争而设计。企业面临更高程度的不确定性，必须更快地交付创新解决方案。尽管市场发生巨大变化且企业在数字时代运营方式的改变，许多传统组合实践仍然存在。

现代化投资组合管理对于支持精益-敏捷工作方式并在新环境中竞争至关重要。幸运的是，许多企业已走过这条路，变革模式如图1所示。

图1. 投资组合思维与实践的关键转变

投资组合领导力负责现代化投资组合管理实践。他们采用精益-敏捷原则，帮助围绕价值流组织敏捷发布火车（ART），使其能够交付组合战略。投资组合领导力通常是跨业务、技术和财务的人员团队。在单一组合的小型组织中，该团队通常是执行团队。在多个组合的大型组织中，该团队通常由负责每个组合的高级领导者组成。他们在监督精益投资组合管理方面发挥关键作用，确保组合工作与其战略主题、财务目标及更广泛组织的目标保持一致。

精益投资组合管理表现为三个维度，如图2所示。

图2. LPM的三个维度

1. 战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标所需的解决方案。
2. 敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，促进卓越运营。
3. 精益治理支持对支出、审计、合规、费用、度量和报告的监督。

以下部分更详细描述这些维度，包括投资组合领导力如何与其他角色协作以有效履行职责，并在整个组合中成功实施LPM。

战略与投资资金

战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标的解决方案。企业只有通过正确分配投资来构建正确事物，才能实现最终业务目标。

然而，组合战略不仅仅是优先级排序和选择最佳投资。组合需要理解其在实现企业战略中的作用。因此，投资组合领导力团队应理解组合现状，制定计划以演进到更好、差异化的未来状态，并持续调整愿景和计划以应对不断变化的业务环境。

战略与投资资金职责（图3）要求投资组合领导力团队与企业高管、业务负责人和企业架构师协作，包括组合利益相关者和其他技术人员。以下部分描述每项协作。

图3. 战略与投资资金的协作和职责

将组合与企业战略连接

组合战略应支持企业更广泛的业务目标。因此，将组合与企业战略连接是战略与投资资金协作的主要责任。

此外，将组合与组织战略连接是双向的。组合通过战略主题和组合预算连接到企业业务战略。它通过组合情境（在企业文章中描述）向企业提供反馈。

维护组合愿景

组合愿景描述其价值流和解决方案的未来状态。当前状态与未来状态之间的差异代表LPM转化为愿景的差距。

跨组合的有效协作需要持续、开放和透明地沟通组合愿景、目标、想法和期望。业务负责人应频繁沟通愿景和战略主题，例如在PI计划会议、全员公司会议以及整个PI期间。

实现组合协调要求人们朝着超越任何个人、团队、ART或价值流的共同目标和目的努力。这种“单一组合”思维模式对于实现战略主题的成功至关重要，并具备流畅进行中期修正的敏捷性。以下引述提醒我们协调不是集中控制。

“协调度越高，可授予的自主权越大”

—Stephen Bungay，《The Art of Action》[2]

相反，协调提供了将组合愿景转化为可执行战略的有力方式。它释放所有组合成员的创造力和生产力能量以实现目标，并激发人们的内在动力。制定愿景和战略可能困难且耗时。然而，这项工作并非一劳永逸。随着对组合解决方案（（包括客户反馈和关键绩效指标（KPI））新信息的了解，LPM职能定期（例如每季度）审查组合画布。他们探索组合如何演进到与战略主题一致的更好差异化未来状态的情景。

企业架构

通往更好未来状态的道路应铺就使组合解决方案持续演进成为可能的架构原则和实践。这使企业架构成为战略与投资资金的关键组成部分。企业架构师帮助将业务愿景和战略转化为有效的技术计划。他们提倡适应性设计和工程实践，以推动组合的架构举措。企业架构师还促进硬件和软件组件以及已验证设计模式的重用，帮助价值流更快、更高质量地开发和增强解决方案。

组织必须同时应对新业务挑战并实施需要意图和规划的大规模架构举措。企业架构师通过提供架构治理并促进意向性设计与涌现设计的适当平衡来帮助改善结果。实现这种平衡对于在整个组合中维护健康的架构跑道并有效开发大规模系统至关重要。

组合路线图

预测组合未来状态的最佳方式是通过有目的且灵活的组合路线图（图4）创建它。因为某些组合举措可能需要数年开发且安全关键（例如航空航天、自动驾驶汽车和信息物理系统），可能需要超越几个PI的更大规划视野。组合和解决方案路线图是双向的；每个路线图都影响另一个。

组合路线图将较低级别的路线图整合为更全面的视图。该路线图中的举措可能影响解决方案路线图的方向和时间安排，如图4所示。

图4. 组合路线图传达长期图景

由于组合路线图可能跨越多年，估算长期举措需要敏捷方法。然而，每家企业都应谨慎对待此类预测。虽然长期可预测性是值得追求的目标，但使用灵活滚动波路线图替代固定计划。精益-敏捷领导者应知道每项长期承诺都会降低组织的敏捷性。

通过史诗实现组合愿景

许多愿景变更需要大型组合举措来实现未来状态。业务史诗直接交付业务价值，而使能者史诗推进架构跑道以支持即将到来的业务或技术需求。由于史诗通常具有高度不确定性，最好使用SAFe精益创业周期（在史诗中描述）实施。

理解史诗的预测成本并获得潜在新价值何时可交付的高层视图对于比较投资至关重要。此预测包括最小可行产品（MVP），用于证明或反证史诗的假设，以及在做出坚持决策后的实施。有时被忽视的是，承包商和供应商应纳入成本方程。

建立精益预算和护栏

精益预算和护栏提供资金和治理实践，在维护财务和适用性治理的同时提高开发吞吐量。这种新资金模型使企业能够消除或减少对传统基于项目的资金和成本会计的需求，减少摩擦、延迟和开销。精益预算为与业务战略和当前战略主题一致的价值流提供资金。护栏通过提供治理和支出政策及实践来支持这些预算。

建立组合流

组合流描述组合史诗如何在其生命周期中流动，包括限制进行中的重大且通常跨领域举措的数量以匹配组合容量。LPM使用组合看板系统可视化并限制在制品（WIP），以更小批量工作，并减少开发队列长度。成功建立流需要了解新开发工作与持续维护和支持活动的总容量。企业只有在理解这种平衡后，才能客观评估和发起史诗。

敏捷组织运营

敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，实现卓越运营。SAFe原则和精益-敏捷思维促进战略执行的分散化，赋能敏捷发布火车（ART）和解决方案火车。

敏捷组合运营的协作和职责（图5）要求投资组合领导力团队积极与价值管理办公室（VMO）、、精益-敏捷卓越中心（LACE）、发布火车工程师（RTE）以及Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）互动。图5说明了这些角色及其与投资组合领导力的协作内容，随后是每个角色的描述。

图5. 敏捷组合运营协作与职责

协调价值流

尽管许多价值流独立运作，但解决方案间的协作可提供竞争对手无法匹敌的独特、差异化组合级能力和收益。价值流协调定义了如何管理依赖关系并利用仅存在于价值流间互联中的机会。为此，精益-敏捷领导者理解其价值流的挑战和机遇。他们尽可能使价值流独立，同时将其与企业的更大目标互连和协调。

支持ART执行

LPM职能可在精益-敏捷卓越中心（LACE）协助下，在整个组合中培养和应用成功的ART执行模式。LACE通常在RTE和Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）帮助下负责领导卓越运营。他们共同优化、处理和调试来自敏捷团队、ART和价值流的问题。LACE和CoP为共享有效的敏捷ART执行、流动实践和其他知识提供论坛。它们成为通过必要组织变革推动企业的持续能量源。

促进卓越运营

卓越运营专注于持续改进效率、实践和结果以优化业务绩效。LPM在卓越运营中发挥领导作用，帮助组织实现其业务目标。

价值流管理

价值流管理（VSM）是一种领导力和技术学科，通过端到端解决方案交付实现业务价值的最大流动。

精益思维是价值流管理的基础。精益原则为参与解决方案交付的每个人提供共享思维模式，以提高运营效率并消除延迟。尽管SAFe组合中的每个人都扮演VSM角色，但LPM职能负责建立价值流并促进卓越运营。

精益-敏捷卓越中心（LACE）

在LPM支持下运作的LACE在促进卓越运营方面也发挥重要作用。通常包括： 

• 促进价值流识别研讨会 
• 传达SAFe的业务需求 
• 整合SAFe实践并培育社区实践 
• 围绕组织变革创建协调 
• 为ART利益相关者、解决方案火车和敏捷团队提供教练和培训 
• 为进展、产品和过程建立客观度量（参见路线图文章中的PI里程碑）

从PMO到VMO

许多企业发现集中决策和传统思维模式可能破坏向精益-敏捷实践的转型。因此，一些企业放弃了PMO方法，将所有职责分配给ART和解决方案火车。不幸的是，这种选择可能阻碍在整个组合中开发和应用成功执行模式、标准度量和报告。

一种选择是将传统PMO重新设计为价值管理办公室（VMO）。VMO通过LPM运作，利用当前PMO的专业技能、知识和关系，同时将其自身和组合过渡到新的精益-敏捷工作方式。

VMO活动通常包括： 

• 促进组合事件 
• 与LACE合作开发、收集和应用整个组合的成功ART执行模式 
• 促进精益预算并协调组合治理
• 促进分散式PI计划和卓越运营 
• 建立客观指标并报告业务敏捷性进展 
• 聚焦组合衡量和改进价值交付 
• 领导向客观指标、里程碑和精益-敏捷预算的转变 
• 建立和维护系统及报告能力 
• 为OKR和KPI提供指导 
• 沟通并放大组合战略 
• 促进更敏捷的合同和更精益的供应商与客户伙伴关系

加速流动

虽然基于流动的指导贯穿SAFe始终，但五篇文章系列直接解决流动障碍：1. 原则#6-让价值无中断流动，2. 组合流，3. 解决方案火车流，4. ART流，以及5. 团队流。这些文章通过“八个流动加速器”定义流动以促进卓越运营。LACE可指导RTE和Scrum Master/团队教练处理、优化和调试实现持续流动的问题。VMO在改进组合流方面承担主要责任。

精益治理

精益治理提供对支出、审计、安全、合规、费用、度量和报告的监督。有效的精益治理要求投资组合领导力团队与VMO、LACE、业务负责人和企业架构师协作（图6）。以下部分描述其职责。

图6. 精益治理协作与职责

动态预测和预算

如前所述，SAFe提供精益预算方法。这种轻量级、更灵活、敏捷的过程替代了传统规划、固定长期预算周期、财务承诺和范围。这种新模型包括理解每个解决方案的历史和预测未来成本及史诗。LPM按节奏（通常每六个月或重大事件需要时）调整预算，作为战略组合评审或参与式预算事件（见下文）的一部分。

衡量组合绩效

每个组合建立衡量组合绩效所需的最低指标，以确保： 

• 战略实施进展 – 战略与执行协调一致 
• 支出符合约定边界 
• 业务成果持续改进，无需过度监督功能实施

衡量与成长是组合评估业务敏捷性进展并确定后续改进步骤的方式。它包括以下三个度量领域： 

1. 成果： 组合解决方案满足客户需求并为业务提供预期结果的程度如何？ 

2. 流动： 组合向客户交付持续价值流并为业务实现期望结果的效率如何？ 

3. 能力： LPM能力自我评估使组织能够根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个维度评估其熟练程度。

以下部分描述这三个领域。

成果

组合主要通过为战略主题和价值流关键绩效指标（KPI）定义目标与关键结果来衡量业务成果。 

• OKR 是目标设定框架，提供实现业务目标进展（关键结果）的客观证据。它们帮助将雄心勃勃的目标与现实锚定。OKR促进打破现状思维，使组合能够探索新的、通常未知的领域。如果组合有宏大梦想——以及鼓舞人心的战略主题——OKR将帮助衡量实现进展。 
• KPI 是该组合内价值流业务成果的具体可量化度量。结果度量通常特定于情境，并高度依赖于组织、业务模型和交付给客户的解决方案性质。然而，某些指标（如净推荐值）可能成功跨情境应用。价值流KPI文章根据组合战略主题定义了适当的关键绩效指标。

流动

如前所述，SAFe的衡量与成长指导为组合提供评估和改进快速交付创新业务解决方案能力的方式。它包括六个特定于流动的度量：分布、速度、时间、负载、效率和可预测性。流动时间、负载和分布与组合特别相关，简述如下： 

• 流动时间 测量组合工作流中所有步骤完成所需的时间间隔。测量此流动的特定部分也可能有帮助。例如，从史诗被拉入“评审”状态到其假设被评估的时间。 
• 流动负载 按流程状态指示当前系统中的史诗数量。保持健康、有限的组合在制品（WIP）对于实现战略价值的快速流动至关重要。 
• 流动分布 测量给定时间内组合中每种工作的数量。组合流动分布的有益视图说明了跨投资视野的资金分配趋势。

组合流文章指导LPM加速流动并提供持续史诗以实现组合愿景和企业业务目标。

能力

通过以下评估完成对SAFe组合组织能力水平的衡量： 

• SAFe业务敏捷性评估 为业务和组合利益相关者设计，用于评估其在实现真正业务敏捷性方面的整体进展。 
• LPM核心能力 评估帮助投资组合领导力团队及其利益相关者根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个领域衡量其熟练程度。

这些评估中的每一项都遵循运行自我评估、分析结果、采取行动和庆祝成功的标准过程模式。参见衡量与成长文章的“衡量能力”部分以下载这些评估。

协调持续合规

面对日益严峻的挑战，许多企业在管理风险和合规风险方面面临重大挑战。法规数量可能巨大，风险显著，数据源和工具众多，且这些实体间的关系复杂。传统流程和基础设施难以有效处理。此外，传统合规流程倾向于将这些活动推迟到最后，使企业面临问题晚发现、后续返工甚至危及合规的风险。因此，建议采用更持续的方法协调与相关标准的持续合规。

此外，随着组织采用DevOps，数字产品的交付速度飞速提升，使合规在不造成阻碍的情况下跟上步伐极具挑战性。合规变通方法和例外比比皆是，可能导致监管或法律风险，更糟的是，组织因不合规而被政府关闭或接管。

合规自动化

“组织需要自动化方式在整个软件交付过程中跟踪治理，以便能够证明所有资产的完整性和所有运行应用程序的安全性。”

—《Investments Unlimited》[3]

那么，如何在交付速度急剧增加时确保部署管道的所有方面都受到保护？自动化治理、风险和合规的公司可以更好更快地实现组织目标，同时改善流动、减少返工并满足法规。

帮助其在持续交付管道中设计和实施自动化治理。这一开创性白皮书阐述了自动化合规和治理重要元素的新策略。该白皮书启发了《Investments Unlimited》一书，以小说形式推进这些创新理念并讲述故事。这项工作及其他工作为组织提供了自动化合规并将合规风险左移的起始计划。

合规和遵守监管与行业标准文章提供关于这一重要合规主题的更多信息。

大数据安全

每家企业都使用数据改进产品、优化运营并更好理解其客户和市场。大数据问题在组合层面解决，因为它需要组合内及跨价值流的愿景、投资和治理。大数据治理基于控制数据使用的内部数据标准和政策，管理企业系统中数据的可用性、可用性、完整性和安全性。有效数据治理确保数据一致可信且不被滥用。[5]

精益投资组合管理事件

LPM职能的有效运作依赖于三个重要事件： 1. 战略组合评审 2. 组合同步 3. 参与式预算

通常，这些事件按节奏举行，如图7所示。

图7. LPM事件的典型节奏

战略组合评审

战略组合评审事件提供持续的战略、实施和预算协调。该事件专注于实现和推进组合愿景。通常按季度节奏举行，至少在下一次PI计划事件前一个月，以使价值流能够准备并响应任何变更。

组合同步

组合同步提供组合在实现目标方面进展的可见性。该事件比战略组合评审更具运营焦点。主题通常包括评审史诗实施、KPI状态、处理依赖关系和消除障碍。组合同步通常每月举行，特定月份可能被战略组合评审替代。

图8比较了战略组合评审和组合同步事件。

图8. LPM事件目的与主题

参与式预算

SAFe参与式预算（PB）是LPM事件，其中一组利益相关者决定如何跨解决方案和史诗投资组合预算。结果数据用于最终确定价值流预算的调整。这些预算通常每年使用PB调整两次。如果调整频率较低，支出固定时间过长，限制敏捷性。此外，尽管更频繁的预算变更可能看似支持增加敏捷性，但可能造成过多不确定性且无法承诺任何近期行动方针。（更多信息参见精益预算）。

总结

在日益不确定的世界中成功定义和执行战略具有挑战性。它需要现代化投资组合管理，应用精益-敏捷思维，并围绕向客户交付持续价值流的价值流组织敏捷团队和ART。

战略与投资资金确保“正确工作”在“正确时间”发生。当前举措的持续早期反馈，加上精益资金方法，使组合能够做出必要调整以满足业务目标。敏捷组合运营促进跨组合价值流的协调，保持战略与执行的一致，并促进持续卓越运营。精益治理通过动态预测和预算、衡量组合绩效以及协调持续合规来闭环。这三个维度共同作用，创造卓越的经济成果。

了解更多

[1] Moore, Geoffrey A. 《Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past》. Harper Business, 2011.

[2] Bungay, Stephen. 《The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results》（10周年纪念版）. Nicholas Brealey, 2022.

[3] Beal, Helen, Bill Bensing, Jason Cox, Michael Edenzon, Topo Pal, Caleb Queern, John Rzeszotarski, Andres Vega, and John Willis. 《Investments Unlimited: A Novel about DevOps, Security, Audit Compliance, and Thriving in the Digital Age》. IT Revolution Press, 2022.

[4] Nygard, Michael, Dr. Tapabrata “Topo” Pal, Stephen Magill, Sam Guckenheimer, and John Willis. 《DevOps Automated Governance Reference Architecture: Attestation of the Integrity of Assets in the Delivery Pipeline》. IT Revolution Press, 2019. 检索于2023年10月11日，自 https://myresources.itrevolution.com/id006657043/DevOps-Automated-Governance-Reference-Architecture

[5] Stedman, Craig, and Jack Vaughan. 《What is data governance and why does it matter?》. TechTarget, 2022. 检索于2023年10月11日，自 https://www.techtarget.com/searchdatamanagement/definition/data-governance

Lucas, Clarissa. 《Beyond Agile Auditing: Three Core Components to Revolutionize Your Internal Audit Practices》. IT Revolution Press, 2023.

定义： 精益敏捷思维是SAFe领导者、实践者在拥抱精益思想、敏捷宣言时，所秉持的理念，它是信念、态度、行动准则的集合。

（源自Womack & Jones的《精益思想》和《敏捷宣言》[2,3]）

这种思维方式构成了个人、智力和领导力层面的基础，为SAFe原则与实践的采纳应用提供支撑。它既是实现业务敏捷性所需的新型工作方式和强化企业文化的基石，也为领导者与变革推动者提供成功实施SAFe转型的关键工具，助力个人与组织达成其目标。

细节

思维模式的意识与开放性的改变

究竟何为”思维模式”？思维模式是我们观察周遭世界的思维透镜，是人类大脑简化、分类和解读每日接收海量信息的方式。我们通过结构化学习（课堂教育、阅读）与非结构化学习（人生经历、工作经验）共同构建起自己的思维模式。这些模式深植于潜意识中，表现为根深蒂固的信念、态度、假设与影响力。因此，人们往往意识不到自身思维模式是如何影响其履行职责和人际交往的方式。虽然许多思维模式是积极有益的，但有些则需要与时俱进地改变[4]。

那么如何实现思维模式的转变呢？关键在于首先认知自身现有的思维模式及其形成过程。同时需要培养”思维模式的可发展与优化”的信念（即图1所示的’成长型’思维模式），这种认知的改变是至关重要。

图1. 接纳新思维模式需要坚信通过努力可培养新的能力

思维转变在向SAFe转型过程中具有关键意义，因为组织内的领导者和实践者常常流于表面，即机械式效仿SAFe实践、套用SAFe术语，却未能真正内化与践行那些代表新型工作方式的核心价值观与原则。这种”徒有其表”的SAFe转型可能在短期内取得微小成效，但从长远来看，对精益-敏捷思维模式的浅层接纳，终将难以实现领导者决定”实施SAFe”时期待的实质性、可持续的商业成果。

要真正拥抱SAFe，必须具备开放接纳成长型思维模式的胸襟，这种思维模式要求深入学习两大基础理论体系的核心价值与原则：精益思想（Lean Thinking）与敏捷方法论（Agile）。二者皆拥有深厚的历史积淀，包含丰富的指导文献与案例研究。必须理解并践行其价值观与原则，使精益与敏捷的理念渗透至组织的语言体系、实践模式与决策机制。最终，这种融合将演变为组织”独特的工作方式”，深深植根于企业文化的基因之中。

后续两个章节将详述构成精益-敏捷思维模式基础的精益思想与敏捷方法论核心要素（要点归纳见图2）。

图2.精益思想与敏捷是建立SAFe的核心基石

精益思想

采用精益产品开发可使整个系统劳动生产率翻倍，新产品上市周期缩短一半，并能以极低的边际成本扩展产品线多样性。 *——*詹姆斯·沃马克 & 丹尼尔·琼斯，《精益思想》[2]

最初诞生于精益制造的精益思想，其应用于软件、产品和系统开发的原理与实践体系已日渐成熟[5]。例如：Ward [6], Reinertsen [7], Poppendieck [8], Kersten [9], Leffingwell [10]等学者从产品开发视角阐释了精益思想内涵，系统构建了该领域的核心原则与实践框架。将精益思想注入产品开发流程，从传统批量排队生产模式转向以客户有效拉动为特征的持续流动体系，能实现质的效能跃升。

如图3所示，精益思想可提炼总结为：

图3.精益思想的核心原则

如图3所示，精益思想的核心目标是在于从需求触发（识别需求或机遇）到客户获得价值的全过程中，以最短可持续交付周期实现客户价值最大化（即解决方案）。而价值创造的方式同样至关重要。卓越品质、人文关怀、社会责任、团队士气、安全保障以及客户满意度，均为精益思想不可或缺的追求目标与效益体现。实现这些目标需践行图3所示的五大基本原则，具体阐释如下。

精准定义产品价值

所有企业的存在本质皆为价值传递。价值唯有终端客户方能定义，且必须具象化为特定时空背景下，以合理价格满足客户诉求的具体产品（商品、服务或两者结合体）才具实质意义。因此，精益思想首要原则强调深刻洞察客户需求，量化解决方案蕴含的内在价值。真正承载价值的是解决方案本身——而非产生它的项目、计划或流程，即客户的最终判定构成了价值核心。

识别每个产品当中价值流

当针对每类产品与客户群体完成价值定义后，精益思想第二原则要求企业清晰勾勒出，从需求识别到方案交付的全价值链条创造路径。这一工作流转体系即价值流，涵盖价值交付所需全部人力、流程、工具与信息资产。系统中任何环节的阻滞都将导致客户价值交付的迟滞。价值流映射不仅能暴露隐性浪费，更能通过可视化手段重构端到端流程，使价值流动如精益系统所倡导的”持续流动之河”，而非传统模式下”间歇喷发的瀑布”。

构建无断点的价值流

精益思想第三原则旨在建立持续无间断的工作流，基于实时反馈与调整，实现渐进式的价值交付。通过内建质量Built-In Quality实践、持续改进和数据驱动的治理机制，持续流动体系能实现更快速、可持续的价值交付。

实现价值持续流动需掌握并应用流动的八大本质属性：

• 可视化并限制在制品（WIP）
• 消除瓶颈
• 减少交接与依赖
• 快速反馈
• 批量运作
• 管理队列长度
• 优化”心流”时间
• 革新传统策略与实践

这些流动特性在SAFe第六原则及团队流动、ART流动、解决方案火车流动、组合流动等章节有详尽阐述。SAFe的核心价值观与精益敏捷原则为大型复杂企业实现规模化持续价值流动提供实践指引。

让客户从生产方处拉动价值

第四项精益原则指导企业以客户实际需求为牵引配置价值流，而非基于主观臆测实行”推动式”的解决方案。这种”拉动式”机制是校准价值流产能的关键，即产能过剩将导致资源浪费（违背精益理念），产能不足则引发瓶颈与交付延迟，破坏价值持续流动的初衷。通过建立需求信号传导机制，企业能实现按需生产的动态平衡，使价值交付节奏与市场节奏能够同步。

追求完美

精益思想终章以”追求完美”为终极原则，强调价值流优化永无止境。纵使恪守前五项原则，构建高效价值流动体系也非一劳永逸。市场环境演变、客户需求迭代、技术革新浪潮等变量，要求企业持续精炼价值流，必要时进行体系重构。这一原则将持续改进（Kaizen）理念提升至战略高度，通过建立学习型组织文化，使进化能力成为企业DNA，在动态竞争中永葆生命力。

The Values of Agile

Agile is built on the value statement shown in Figure 4. For the remainder of the description of Agile Values and Principles, as initially outlined in the Agile Manifesto, readers can expand each use of the term ‘software’ to include the working output of any Agile team, regardless of the domain.

敏捷

“敏捷是一种思维模式，而非受限于特定技术框架的机械方法论。思维无界，故无需问’此处能否应用敏捷’，而应思考’如何在此践行敏捷精神’，或’我们可在此实现多大程度的敏捷性’。”

——Alistair Cockburn，《敏捷软件开发》[11]

上世纪90年代，为应对瀑布式开发流程的诸多弊端，更轻量级且更具迭代性的开发方法论应运而生。2001年，众多敏捷实践先驱齐聚一堂，共同发布《敏捷软件开发宣言》，以提练的价值观与原则体系为这场变革指明方向[3]。这一里程碑事件不仅明晰了新型工作范式，更将敏捷实践的效益辐射至整个软件开发产业。此后，敏捷理念突破软件领域边界，逐步渗透至硬件系统、基础设施、运维支持等领域。近年来，非技术类业务团队亦广泛采纳敏捷原则指导工作规划与执行。

敏捷价值观

敏捷方法如图4所示的价值宣言。下文阐述的敏捷价值观与原则虽源自《敏捷宣言》原始表述，读者可将其中”软件”一词延伸解读为任何敏捷团队的工作成果，无论其所属领域为何。

图4.敏捷价值观

个体与互动高于流程与工具

质量管理大师戴明曾言：”若无法将所做之事提炼为可复用的流程，则尚未真正掌握其精髓”[12]。诚然，Scrum、看板、SAFe等敏捷框架中的流程体系具有重要价值。但需清醒认知：流程仅为达成目标的手段。当组织被低效流程所禁锢时，必将滋生浪费与延误。因此，应以人为本促进协作，进而调适流程。工具应用虽具价值，但须作为面对面沟通的补充而非替代。

可工作的软件高于详尽的文档

文档记录有其必要性，但若仅为迎合僵化的治理模式则价值有限。在敏捷转型过程中，需重构以文档标准为核心的治理体系，使其契合精益敏捷工作方式。过早编制详尽文档（尤其是错误类型的文档）往往得不偿失，向客户展示可运行的软件或系统并获取反馈更具实践价值。故应通过评估切实可用的工作产物衡量进展，仅记录真正必要的核心信息。

客户合作高于合同谈判

客户是价值判定的终极权威，深度协作是实现业务敏捷的基石。合同固然能明确各方权责与经济关切，但需警惕其可能带来的过度约束——无论条款如何严谨，皆无法替代持续沟通、协作互信。理想合同应构建双赢格局，单边获利条款往往导致经济成效低下与信任危机，催生短期对抗而非长效伙伴关系。

拥抱变化高于遵循计划

数字化时代，变革既是生存现实，更是敏捷内核。精益敏捷的卓越之处在于其对变化的包容性——随着系统演进，对问题域与解决方案的理解持续深化，业务干系人认知迭代升级，客户需求亦动态演变。这些变化恰为系统创造增量价值。

敏捷实践绝非否定计划价值，事实上，敏捷团队及团队集群较传统瀑布模式开展更频繁、更持续的计划活动。但关键差异在于：当新认知涌现、新信息显化、新态势形成时，计划须随之进化。更需警惕以”计划达成度”衡量成功的误区，此举将诱发错误行为（如在计划明显失效时仍机械执行）。

敏捷原则

如图5所示，敏捷方法体系包含十二条明确的支撑性原则。这些原则在敏捷价值观基础上深化阐释，具象化地揭示敏捷实践的本质特征。

图5.敏捷宣言的原则

价值观与原则的有机结合，构筑起敏捷思想的精髓内核。全球各行业大量成功案例印证，这种新型思维与工作方式能为组织与个人带来显著效益，其价值已获广泛验证。

SAFe中融合精益思想与敏捷

总的来说，精益思想与敏捷实践的价值原则共同构成了SAFe框架的基因内核。SAFe体系中的所有角色定义、实践方法、协作仪式，皆旨在为企业提供融合两大知识体系的落地指南。

历经十年时间，数千家企业的SAFe实施案例经验表明，当精益敏捷原则扩展至规模化场景时，将呈现独特的实践形态。例如，”确保价值持续流动”原则在单个敏捷团队与全产品组合层面的实施路径存在差异，但其核心重要性始终如一。SAFe通过”核心价值观”与”原则体系”两大核心模块，系统化地梳理了规模化实践中精益敏捷原则的演进逻辑与应用范式。

了解更多

[1] Highsmith, Jim. Agile Project Management: Creating Innovative Products. Addison-Welsley Professional, 2009.

[2] Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, 2003.

[3] Manifesto for Agile Software Development.http://AgileManifesto.org/

[4] Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Random House Publishing, 2007.

[5] Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.

[6] Ward, Allen C., and Durward K. Sobeck II. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[7] Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.

[8] Poppendieck, Mary, and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley Professional, 2006.

[9] Kersten, Mik. Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press, 2018.

[10] Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley Professional, 2010.

[11] Cockburn, Alistair. Agile Software Development: The Cooperative Game. Addison-Wesley Professional, 2006.

[12] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. The MIT Press, 2018.

这些准则有助于指导所有参与SAFe投资组合的人员的行为及行动。领导者们可通过言传身教，以自身的行动践行这些价值观理念，帮助整个组织内化这些理想准则

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SAFe是实现业务敏捷性的系统框架，其基础是深植于备受推崇的知识体系集合：敏捷开发、精益思想、系统思考、DevOps、价值流管理等实践方法与智慧皆在其中。全球顶尖企业的成功实践已充分验证了这些方法论对业务敏捷性的卓越价值。这些系统化的成功范式使SAFe具备广阔的视野、深厚的底蕴及强大的扩展性。但究其本质，SAFe最珍视四项基本的核心理念是：对齐、透明、人文尊重及持续精进。这些原则与SAFe实践相结合，若缺失这些精神内核，框架中的具体实践终将难以兑现企业选择”实施SAFe”时所期待的商业成果。图1生动诠释了这些核心价值理念，下文也将逐一阐释其内容。

图1.SAFe的四个核心价值观

价值观：对齐

战略失焦，如同车轮定位失调的汽车，它会使得企业陷入困境，使得企业难以驾驭其方向，面对战略调整出现反应迟钝[2]。纵使其中每位成员都自认目标清晰，企业这辆”战车”也终难抵达理想彼岸。

对于采用SAFe新型工作模式的组织而言，此理同样适用。精益敏捷强调决策权下放，期望以最短交付周期创造价值（参见SAFe第九原则）。但若决策导致组织力量分散，必然引发交付延误与质量隐忧。而破解之道在于构建贯穿企业顶层至基层执行者之间的战略传导链，确保各层级战略同频共振。当所有人形成合力之时，高速优质的价值交付自然水到渠成。

以下是在SAFe中实现战略协同的具体路径：

沟通愿景、使命、战略。对齐始于对企业愿景、使命及战略的持续贯彻。例如在PI规划会中，业务负责人将这些要素融入介绍环节，确保敏捷发布火车（ART）的工作始终与企业高阶目标同向而行。

连接战略到执行。而下一步是确保SAFe投资组合中各层级的工作都聚焦在企业战略要务上。战略主题将业务战略具象化为可操作的指导，使得投资组合愿景、精益预算、史诗级需求，与企业的高优先级事项保持一致，并随后为投资组合中国呢的团队和工作提供有效信息。

统一语言话语体系。若组织对关键角色、流程、事件及产出的描述存在歧义，“对齐”工作将举步维艰。SAFe提供标准术语体系，并通过待办列表条目管理、ART看板、解决方案蓝图、投资组合愿景等实践工具，确保工作全景与产出方案的保持同频认知。

常态化的理解检查机制。对齐需要持续定期的加固。SAFe事件当中（迭代规划、待办列表优化、PI计划、ART同步会议、投资组合同步）与SAFe工件（待办列表条目、团队看板、ART看板、投资组合画布）共同构建检查校准的一个系统。而面对面的深度交流更是检验战略是否被正确理解的关键场景。

了解你的客户。SAFe倡导以客户为中心的设计思维与持续探索，通过从不同的利益相干系人、信息来源处收集与整合信息，以确保待办列表条目始终与最重要的声音，即客户声音（客户需求），是保持一致的。

价值观：透明

解决方案的开发充满复杂性的，偏离预期时有发生。缺乏透明性、公开性时，事实真相就会模糊不清，导致决策基于推测性假设、缺乏数据支撑。

为确保透明，需要信任作为基石支撑。当组织成员相信彼此能相互依靠，径直地行事时，信任纽带自然形成。缺失信任，高绩效团队的建设与承诺兑现皆成空中楼阁。值得强调的是，信任文化本身即是强大的组织动能。简言之，缺乏透明、信任的土壤，SAFe倡导的新工作模式终将无果而终。

以下行动有助于在SAFe企业中建立透明和信任的文化：

创建信任基石的环境。信任需要行动而非空谈。组织各层级的人都必须愿意信任他人，并且自己也要值得信赖，这意味着做出并履行承诺。这也意味着放弃控制，相信他人会同样履行承诺。

直接、公开、真诚地沟通。SAFe中一个常用的口头禅是“事实是友好的”，如果问题被隐藏，就无法解决。在基于信任环境中，信息共享没有修饰或指责，以尽快有效地解决问题。

把犯错看作是学习机会。人往往从错误当中吸取的教训比从成功中吸取的更多，但只有当这些错误能够得到承认而不必担心惩罚时，这才是有效的。将错误视为”成长契机”[3]，建立心理安全区，使问题得以及时暴露与化解。

可视化工作。让所有工作都可见对于透明度是至关重要的。在SAFe当中，这始于将每个级别的所有工作记录在不断完善的待办列表中，配合看板工具、ART板、PI目标、解决方案蓝图、协作平台及知识库等，打造全面可视化的工作场域。

提供对所需信息的可访问权。信息获取障碍等同于变相的信息封锁。真正的透明要求：必要信息易获取，获取路径广知晓。这需要我们建立互助式的信息导航机制，并持续优化系统以消除信息获取摩擦力。

价值观：尊重人才

先育人，后造车。

——丰田汽车前会长 张富士夫

精益敏捷体系并不会自行实施或执行实际工作，究其原因，真正在创造价值的始终是人。既然人是SAFe当中价值创造的核心，那么新型的工作模式则必须考虑将对人员的尊重，融入至企业体系之中。

尊重是人类的基本需求。当个体感受被尊重时，其创造力与积极性可以自然迸发并贡献至环境中。反之，若是缺乏尊重的环境，必将摧毁人的承诺精神。若放任不尊重的文化与行为蔓延，必将滋生组织毒素，导致绩效滑坡与人才流失[4]。

以下是建议为在组织中培养尊重人才文化的几种方法路径：

注重人性中尊重的价值。指精益思想中”尊重他人”的本质，这意味着培育一种企业文化，激发个体创造力、重视团队合作、以相互信任和尊重为纽带的企业文化[5]。

人和意见的多元共融思想。另一种表达尊重的方式，是建立包括不同个人和专业背景的组织，打造多元背景的人才生态。且实现人员多样性还远远不够，还需要倾听并重视与我们不同的观点以及看法，在思维碰撞中激发创新火花。

赋能人才的成长。尊重他人超越了基本的道德义务。其实际的商业含义是”欲造良品，先育良才”。帮助人们成长的一种方法是在内部构建一个赋能网络，促进与组织内外的多人互动交流，让每个人都在其中贡献，也在其中有所获得。

积极拥抱心态，”以客户为中心”。精益和敏捷的方法都是以客户为中心的，因为两者都深刻地认识到了客户是价值的最终受益者。此外，精益思想也明确地强调：组织内部内部所有消耗着我们的工作成果的使用者，同样是我们的客户。以尊重和同理心对待所有的客户，方能产生真正有价值的产品和服务。

建立互惠互利的长期伙伴关系。复杂系统的建设离不开供应商的参与。当与之合作之时，我们同样需要像对客户一样尊重他们，通过挑战帮助其改进。这并不意味着使用欺凌或施压的策略，而是通过建立基于互利与责任约束的长期双赢关系。

价值观：持续精进

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

对完美的不懈追求是精益的核心原则之一。虽然完美是无法实现的，但追求完美的过程会催生产品和服务的不断改进，能以更低成本打造更优产品，从而赢得客户满意，最终转化为商业上的成功。

然而改进需要持续学习。组织面临问题的原因和解决方案很少是明确以及容易识别的，持续改进需通过小步快跑的迭代实验，在试错学习中不断地逼近最优解，这些改进和实验能够帮助组织找到最有希望的问题答案。

以下举措有助于在SAFe企业中建立持续改进的文化：

创造持续的紧迫感。改进活动关乎组织的长期存续，其需有更高的优先权、能见度、资源保障。核心要义即：聚焦为客户创造竞争优势的价值交付。若安于现状者则导致客户流失，难逃被淘汰命运。

建立解决问题的文化。问题解决是持续改进的引擎。它始于现状与理想的落差认知，通过”计划-执行-检查-调整”(PDCA)循环，既实现渐进式优化，也孕育突破性创新。目标是塑造出”人人都时刻改进”的组织基因。

定期的检视调整节奏。SAFe强调从永无止境的需求洪流中定期抽离，全面检视各层级流程的短板。改进事项应像常规需求一样被管理以及优先级排序，因为其也会消耗真实的产能，需要被认真对待。

基于事实指导改进。基于臆测的改进往往式治标不治本。有效改进需聚焦在客观事实的度量，用实证数据锁定根本原因。这会帮助组织聚焦在问题解决的本身，而非责任追究或无效改进上。

预留时间和空间进行创新。改进应着眼整个系统效能的价值流动提升上，而非局部优化。全员需建立系统性思维，确保局部改进不损害整体利益。SAFe的第二原则应用系统思考对此有进一步阐释。

必需的领导力

SAFe核心价值的持续践行，离不开精益敏捷领导力与持续学习文化的双重支撑。SAFe组织领导者需身先士卒，将核心价值与精益敏捷思维、SAFe原则实践进行有机融合，始终以创造客户价值为北极星目标。通过领导者示范，才能培育出持久而富有意义的价值观驱动型文化，赋能团队与利益相关者共同成长。

了解更多

[1] Ratzenberger, John, and Joel Engel. We’ve Got it Made in America: A Common Man’s Salute to an Uncommon Country. Center Street, 2006.

[2] Labovitz, George H., and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.

[3] Ridge, Garry. The Learning Moment. Retrieved October 10, 2023, from https://thelearningmoment.net/welcome-to-learning-moment/

[4] Hu-Chan, Maya. The Basic Human Need Some Companies Fail to Meet. Inc.com, October 30, 2020. Retrieved October 10, 2023, from https://www.inc.com/maya-hu-chan/the-basic-human-need-some-companies-fail-to-meet.html

[5] Miller, Jon. Exploring the “Respect for People” Principle of the Toyota Way. Gemba Academy, May 16, 2017. Retrieved October 10, 2023, from https://blog.gembaacademy.com/2008/02/03/exploring_the_respect_for_people_principle_of_the/

Liker, Jeffery K. Developing Lean Leaders at All Levels: A Practical Guide. Lean Leadership Institute Publications, 2014.

Last update: 10 October 2023