飞机上读完了来自著名敏捷产品开发小公司–37signals的两本书，Getting Real《达成现实》和 Rework 《重塑工作》，后一本是前一半的升级版。作者是大名鼎鼎的Jason Fried / David Heinemeier Hansson / Matthew Linderman。讲述在VUCA(乌卡)互联网时代，用聪明、快速、容易的方式构建一个成功的产品。

最能够引起共鸣的，第一个是专注，专注于问题的关键，专注于客户价值，专注于要事，分清轻重缓急，敢于说“不”。第二个是“动手，别吵吵”，把手弄脏同时拥抱变化，迅速决定下一个小目标，然后完成它，从成功的成就感和经验中迭代前行。第三个是高效的适量工作远好于过量的低效工作，轻松优雅地平衡好生活与工作，在路上要不时地抬头望望天。

正巧在看到一篇文章，关于今日头条旗下悟空问答高薪挖角快手和知乎社区大V（即头部作者和活跃答主）。这些有价值的知识内容是日积月累，彼此启发而慢慢产生的。“但对于估值已经超过200亿美元的今日头条，规模化焦虑正变得越来越强烈，以至于它根本没有耐心花数年时间去经营一个可以源源不断长出优质内容的社区或者生态。他需要所有能让用户沉迷的东西，而不是真正有价值的东西，在尽可能短的时间内聚集到自家平台上来。在别人建造的森林里，寻找最粗最壮的大树，砍倒，拖走，插到自家的花园里，然后就可以骄傲地宣称：我们拥有一片最牛逼的森林，这里没有树苗，没有小树，甚至没有生长过程，每一棵树生来就是最牛逼的参天大树。”

这像极了现在火爆的敏捷培训和咨询市场，特别传统大型咨询公司，也想来分一杯羹，试图快速复制一套商业模式结合手上的客户资源，来帮助那些同样传统的大型公司来进行组织规模化敏捷转型，甚至所谓创新。可行吗？不知道，反正已经有一头大象失败了，但是还有更多的大象会想试试，我们冷眼旁观，继续做好自己的事情就好了。

回到这两本书，不论是思维还是实践，都和我们现在这个打造中的小而美的“海豹突击队”很像，也坚定了继续前行的决心，不管是领导力和敏捷教练、精益创新产品咨询、Scrum认证培训、Design Thinking等等。我们这个团队不会拒绝长大，但绝不会急于拔苗助长。踏实地开创一项生意，而不是一个臃肿复杂的怪物。多少初创团队急于扩展规模、接受投资，只会沦为傀儡，忘了初心。

读书笔记

1 起跑线
  1.1 问题的关键是什么？
    1.1.1 为自己而做，自助
    1.1.2 一切源于必要性
    1.1.3 要与众不同，吸引世界的注意(dent)
  1.2 不要太早扩张和融资
    1.2.1 会成为资本和规模的奴隶，真的需要这么多吗？
        1.2.1.1 开创一个事业，而非一家公司
    1.2.2 自己必须先在乎这个东西
    1.2.3 资源拮据往往能激发想象力
  1.3 固定时间和预算，灵活控制产品范围
    1.3.1 要有优先级
        1.3.1.1 渐进明细
        1.3.1.2 抓大放小
        1.3.1.3 不要过早拘泥于细节
        1.3.1.4 Good enough is good enough
        1.3.1.5 动作越快，用户的反馈越好
    1.3.2 别把时间浪费在还未成问题的问题
    1.3.3 魔鬼在细节中
    1.3.4 划定自己的底线，“不”做什么？
  1.4 找个敌人
    1.4.1 别老跟着领头羊
    1.4.2 你的激情或者冷漠，会其作用的
    1.4.3 把你自己投入到你的产品中，走近客户
    1.4.4 做的比竞争对手少
        1.4.4.1 放弃冷战思维
  1.5 数月的规划没有作用
    1.5.1 放弃猜测，决定这个星期该做的，而不是今年的，然后去做！
    1.5.2 能动手就别吵吵
  1.6 从成功中学习，而不仅仅是从错误中学习
  1.7 高效的适量工作，不要过量的低效工作，保持节奏
    1.7.1 没时间只是个借口
    1.7.2 完美的时机从来没有过
    1.7.3 去睡觉
  1.8 文化不是创造出的，而是持续行为的副产品
    1.8.1 以身作则
    1.8.2 用人不疑、疑人不用
    1.8.3 请大家按时下班
    1.8.4 制定政策只适用于情况一再出现的时候
    1.8.5 非凡的环境能产出信任、自主、责任
    1.8.6 别用那些4个字母的词：need, must, can't, easy, just, only, fast, everyone, noone, always, never，asap，这些都是激起敌意
2 保持精益
  2.1 越精益，越容易改变，质量越高
    2.1.1 轻装上阵
  2.2 减少改变的成本
    2.2.1 移除阻碍
    2.2.2 从三人小组开始
        2.2.2.1 梅特卡夫定律
  2.3 拥抱约束
    2.3.1 不充裕会强迫创新
    2.3.2 Stay Hungry
3 首要任务
  3.1 做你自己
    3.1.1 通过亲切友善和人性化，来有别于大公司
    3.1.2 从客户出发
    3.1.3 要由自己的理念和原则
  3.2 去网罗对味的顾客
    3.2.1 找到核心市场
    3.2.2 不要试图讨好每个人
4 挑选功能
  4.1 部分，而非残缺不全
    4.1.1 构建一半产品，而不是有一半缺陷的整个产品
  4.2 只留精髓
    4.2.1 从说“不“开始”
    4.2.2 看清隐藏的成本
    4.2.3 做你有把握的
        4.2.3.1 “调子出自你的指尖”
    4.2.4 盯住那些不变的本质的东西
    4.2.5 忘记功能需求
        4.2.5.1 只有不断被提醒的需要，才是重要的
    4.2.6 问人们不要什么
        4.2.6.1 创新来自于说不
  4.3 做个决定，别拖延了
  4.4 出售你的副产品
5 操作
  5.1 一场把软件运行起来的比赛
    5.1.1 尽快推出一个真实的产品
  5.2 在不断反复中工作着
  5.3 从灵感，到草稿，到HTML，到Code
  5.4 远离设置首选项
    5.4.1 设置首选项是一种逃避困难抉择，丢给用户的方式
    5.4.2 要自己拿主意
  5.5 搞定
    5.5.1 决定都是暂时的，拿个主意然后继续下一步
    5.5.2 成就=点子x执行
  5.6 放飞让大众去测试
    5.6.1 提前预热
    5.6.2 Beta测试
  5.7 缩短时间
    5.7.1 把时间和任务分成小份
    5.7.2 小的任务和时间表
6 组织
  6.1 跨职能团队
  6.2 独处时间
    6.2.1 留出不被打扰的整块时间
  6.3 会议有毒
    6.3.1 少开会
    6.3.2 分解它
    6.3.3 时间盒
  6.4 寻找和庆祝小的胜利
    6.4.1 每天发现点什么
    6.4.2 不断最求可达成的小目标
    6.4.3 越长的清单越做不完
7 人员配备
  7.1 不要过早招聘太多员工
    7.1.1 慢慢加人，迅速发展
    7.1.2 Brooks定理
    7.1.3 程序员的效率和效果相差悬殊
        7.1.3.1 高精尖要用诸葛亮
        7.1.3.2 普通工作用三个臭皮匠
    7.1.4 从亲力亲为开始
        7.1.4.1 直到无法忍受了再雇人
        7.1.4.2 不必担心“错过了那个牛人”，因为你还不需要他
  7.2 核查自我介绍，而非简历
  7.3 先从模拟项目开始结对工作
  7.4 根据对开源社区贡献来选择人才
    7.4.1 上学和受教育是两码事
  7.5 寻找通用的专才
    7.5.1 具备快速学习的能力
    7.5.2 而非专供一面的专家
  7.6 热情是装不出来的
    7.6.1 选择快乐的，中等技术水平的
    7.6.2 不选令人不满的专家
    7.6.3 为提问加分
    7.6.4 避免喜欢发号施令的人
    7.6.5 寻找自律的人
  7.7 找文字功底好的人
    7.7.1 清晰的文字才有清晰的思路
8 界面设计
  8.1 界面先行
    8.1.1 从页面核心开始扩展
  8.2 常规、初始、错误三种情况
    8.2.1 期待一个周到的初次运行体验
    8.2.2 做好防御
    8.2.3 应用的上下文胜过一致性
  8.3 每个字母都至关重要
  8.4 统一管理功能到公共界面
9 代码
  9.1 使代码尽量简化
    9.1.1 寻找更简化的方案
  9.2 选择使团队兴奋和倍感激励的工具
  9.3 代码会说话
  9.4 付清技术债
  9.5 通过API、RSS引入数据
  9.6 功能定义文档无用
  9.7 写活文档
    9.7.1 告诉我一个故事
    9.7.2 把产品想象成一个人
10 定价和注册
  10.1 免费样品
    10.1.1 毒品贩子用好货来吸引回头客付钱上瘾
    10.1.2 拿出最热单曲作为免费奖励
    10.1.3 大厨把自己的食谱展示出来，才能出名
    10.1.4 向人们展示你的是怎么运营生意的
  10.2 让注册和注销毫不费力
    10.2.1 离开时用growth Hacking设法挽留
    10.2.2 但不要勉强留住用户及其数据，来去自由
  10.3 避免长期合同和注册费用
  10.4 塑料子弹
    10.4.1 用提前通知和保留条款来缓和坏消息给用户的打击
11 推广
  11.1 好莱坞运作
    11.1.1 从挑逗，到预演，到开幕
  11.2 博客比广告更有力且便宜
    11.2.1 尽早征集共鸣和注册
    11.2.2 有趣的特色是引起共鸣好办法
  11.3 通过分享和教育来推广
    11.3.1 让顾客从你这里学到东西
    11.3.2 别去和对手竞争打广告和销售行为
    11.3.3 别写新闻稿Spam，去脱颖而出
  11.4 研究日志并跟踪共鸣(buzz)
  11.5 在应用内推销升级的机会
  11.6 起个好记的名字
  11.7 不需要市场部，每个行为都是Marketing
12 技术支持
  12.1 感知痛苦
    12.1.1 拆除研发和技术支持之间的墙壁，全员上阵
    12.1.2 零培训零手册，使用内嵌的帮助和答疑
    12.1.3 最高优先级去响应疑难问题
  12.2 招募跨职能端到端部队
    12.2.1 每个人都上前线
  12.3 强硬的爱，对客户说不
    12.3.1 当客户抱怨时，先让他们沸一会，他们最终会适应的
  12.4 公开你的坏消息，掌握主动
    12.4.1 快速、直接、诚实
    12.4.2 塑料花与残缺之美的鲜花(wabi-sabi)
    12.4.3 最糟的道歉就是不含道歉的道歉
13 上线之后
  13.1 上线一个月后发布一个重大更新
  13.2 保持发帖量
  13.3 测试版是私下的，公开的应该是发布版
  13.4 所有缺陷并不生而平等
  13.5 等到要求改变的应激反应停止后再采取行动
  13.6 订阅竞争对手的新闻消息
  13.7 小心臃肿的怪物
    13.7.1 更成熟并不意味着更复杂
14 软件之外的也可以应用这些理念
  14.1 小而快的绿色贝雷帽和海报突击队
  14.2 白线条乐团，2个人，流畅的乐曲，儿童鼓点，最少化待在录音室里
  14.3 苹果iPod并不像竞争对手一样提供内置调频广播或录音机
  14.4 橄榄球的"快攻hurry up offence"，减少集合(huddle)和战术选择(play-call)的官僚
  14.5 Rachael Ray的30分钟美食节目
  14.6 莎士比亚、海明威用简单清晰的语言也有更好的文学效果

笔记君说——

侠客，你好！新商业路上，笔记侠时刻与你相互守望，并肩作战。

你与创业成功的距离，不是智商的距离，而是认知，并且不断提升认知。

前不久，我受邀参加明势资本年会，简单分享了一些关于认知的思考历程。碰巧也受邀给百度中层做了同一命题分享。这让我想起自己跟百度有过的两次擦肩之缘。那就由此开头吧。

一、与百度的两次擦肩之缘

说来不信，我之所以来北京，其实为了考一个研究生。因为我的大学知名度不高，工作很难找。所以当时第一个想法就是考研究生。

那个时候，北京物价很高，我身上只带了400元人民币，想租个房子，还得押一付三。于是只好跑到北航同学的宿舍挤了两个月。就这样，开始了半工半读。

结果是书没读好，工作也没做好。最后，跟领导闹意见，随便投简历，误打误撞，进了一家叫3721的公司。进入3721不久，就跟百度打仗。这时，百度就来挖我们。当时我们认为，百度那种小破公司，不去。后来，人家上市了，我们都很崩溃。

这是第一次与百度擦肩而过。

第二次与百度擦肩而过，是我打算从3721离开。那时，跟百度的人都吃过饭了，结果周鸿祎同学给我打了很长的电话，叫我去奇虎。如此，我做了 360安全卫士。

事情如此发生，我认为，核心是自己进了一个新赛道——互联网。这算是我莫名奇妙进入的新赛道。进入后，你发现所有东西都是新的。一开始想要学的所谓管理，其实跟互联网公司的搭建和运作，完全不一样。

我今天有这样一点点成绩，核心就是在新赛道获取了当时那个大时代下绝大部分人没有看到的一些知识和信息，形成了关于认知的一种观念和能力。这种能力，让我们从一个基层起点，开始超越很多人。

二、一个人最核心的能力是获取认知

大家知道，我和张泉灵一起创立了紫牛基金。当时我对泉灵说：我到北京第一份工作正好在央视旁的信息科技研究所的楼，做一个技术支持岗位，而你就在邻近的央视大厦；我是一个普通学校毕业的普通大学生，而你是央视名主持，处在最高的起点。但为什么有一天我们会有机会一起工作？甚至搭战略，定方向，大家都能一致。

在以前，几乎不可能。核心是她在那条船上所有的技能积累，其实是那个时代形成的一种工业化和电视化的积累，而我在一个新赛道上完成了互联网的整个积累，等到一个新的时代机会点出现时，我们才能得以交集。

如果把维度拉大，想想当年，英国人打鸦片战争时，也不是人有多强壮，而是船坚炮利。本质上是他们对整个现代物理学的认知。包括后来英国人给香港地区带来的一套现代社会治理机构的认知，以及对海洋贸易的认知，使得香港迅速发展起来。

三、认知深刻、判断准确，

才是核心竞争力

一个人最核心的能力是获取认知，以及不断升级认知。即使大家都在新的赛道，都在新的维度，这不是核心；我的看法比你更深刻，我做出的判断比你更准确，这才是核心。

2001年时，产品经理这个职位，根本不像今天这么火。那个时候，也不懂什么是产品经理。对细节，我也并不是天然关注。我在想，我的优势在哪？

我想，我的优势可能就是：可以一直让自己处在一种不知道的无知状态。就像海绵一样，开放吸收的状态。

周鸿祎当时面试我，他讲完话后，我觉得这个人跟神一样。脑子那么快，讲话那么犀利，一辈子我也不可能做到。

那个时候，我觉得自己跟他离得太远了。我的直接领导是从斯坦福大学毕业回来的，我也觉得很遥远。或许，正因为我的起点不高，所以我能够一直保持这种状态。一开始，我会总结为海绵一样的吸收状态。后来，我认为应该是像小学生一般的虔诚和好奇。我看到每个人，都会想他为什么这么讲。

四、产品经理戴着镣铐跳舞

百度的人也在问一个问题，产品经理能培养吗？如果产品经理能培养，应该怎么培养？

首先，我认为产品经理一定能培养。但，一定不是天生的。否则，就成了玄学。产品经理就是一个框架式方法论。我总结为戴着镣铐跳舞：有一定的规则，有培养，也有实战。

但我后来想起来，有个很重要的点，即产品经理应该是曾经身处绝境，没资源、没人、没钱，也能把产品做到极致。正因为处于这种状态，你才会把自己的姿态放得非常低，绞尽脑汁的思考和学习。做360安全卫士时，我们只有四个人。因为周鸿祎所有精力都在做搜索。他要打掉百度。他跟我说，你去把其他插件干掉，我们就有很多流量了。我说四个人怎么做？怎么跟300人的金山，600人的瑞星比？这场仗根本没机会打。正是因为资源很少，就更重视自己的心态。我当时每天睡不着。我用8个字形容过自己的心态，战战兢兢，如履薄冰。感觉每走错一步就会跨掉。产品是个体系工程。每个点都要学习。我觉得，可用乔布斯讲的一句话来概括——虚心若愚，求知若渴。以前我没有认真想过这句话。其实这是一种永远把自己当成傻x，对每个人，都像小学生一般去仰视。对我而言，这可能是认知方面非常重要的一个点。

五、人和人最大的差别是认知

人和人最大的差别是认知，而不是智商。我也看到了很多优秀的人。拼智商，有一堆人比我聪明。技能上，差别是可量化的。我认为，三年后，蓝翔技校都应该开深度学习的课程，大量人来进行数据标注的工作。像裘伯君当年，能把DOS逆向，写个WPS，就搞出个金山。今天可能就不行了。认知的差别才是本质。以为自己知道，其实很多你并不知道。自以为是，是自我认知的死敌。很多人容易下结论，这没什么了不起的。有人说，寿司就是米饭加鱼片。我还想说，古代原始人的壁画还是BBS。如果这样去看，实际就没差别，但真正能形成一些本质差别的认知，才是核心。自我否定，就是要假设自己不知道，假设自己是小白。这才是人与人之间形成差别认知的核心。自认为知道和真的认为知道，不是一回事。我在猎豹想推动几千人往深度学习转，真的很难。你真的觉得挺重要的，但发现没有行动。很多东西又不可证伪。一个认知当中，有的是真，有的是伪，可能有70%是真，占大多数，但可能那30%的伪就会导致一件事儿做不成。证伪这件事，非常重要。这就是为什么我说产品经理本质是个实践的工作。

六、没有行动，就是伪认知

以为自己了不起，跟大家吹个牛，说回字有4种写法，很容易。但真正要把它转化为行动，这才是创业者和企业家要做的。先假设自己就是那95%不知道自己不知道的人。一定要保持警醒。心态一放松，就会有一连串的反应。核心就是要坚信，相信现象即规律。其中很重要的一点，就叫对外求教，找到带路党。一定不要相信自己能够把这件事搞定。这，我也是从雷总身上学的。当时他做手机，很多人嘿嘿一笑。说没做过硬件的人，做什么手机，但他说，没做过，没关系，可找做过的人。当时我讲深度学习，有位媒体人士就问我，一个做锤子的怎么做深度学习？我说，当年保时捷也是做拖拉机起家的。核心是你认不认为重要，然后就是不断找资源。

七、放下恐惧、拥抱变化，

创业不怕试错

改变，是一个人最难做的事情。虽然每个人都在讲拥抱变化，但如果拥抱变化的人能有5%就不错了。常常是，99%的人，根本不想变。

有个词叫“但是”，例如，“这个事情很好，但是，不符合我”。我现在特别烦的就是“但是”、“然而”。很多时候，我们就是太相信自己，太恐惧外在。

一定要全力以赴去改变，错了没关系。创业也是这样。互联网的核心，就是不断用试错的方式找到机会。

我以前也不太想战略，尤其猎豹高歌猛进时。后来，开始慢慢思考，今天我们遇到问题，一定在各个层面都出问题了。一定不是简单的归因。当然，它可能是直接导火索或表现形式。如果你够强壮，你的抗打压能力应该够强。如果没到那个能力，就说明底下没有夯实。

八、战略三板斧：

预测、破局点、All in

人的认知差距会迅速拉大。过去四年，我们公司保持着每年150%的增长。但，你对这个世界的认知，你的判断能力，能保持每年翻一倍增长吗？其实非常难。这就是用固态模式做事情。

看到一个亮点，我们做了，觉得自己那三板斧有用。但，你发现进入深水区后，三板斧根本没用。曾经自己带着十个人，就把这场仗打下来了，那是一个多么美好的时代。

过去十年，中国互联网都可这么干。但后来发现，不一样，结果越做越不好，越做越累，关键还很委屈。因为每天都很努力的工作，然后没做好。本质是我们缺乏方法。

所以，要寻找大格局下的破局点。以前，对战略想得少，对风口也想得比较少。我记得，周鸿祎给我传达过一句话叫“只要坚持一个点做下去，就会有机会”。后来发现，当时的互联网是严重的稀缺经济。那个时候，就像西部大开发，遍地是机会。只要你想做一件事情，活下来就是王道。所以，剩者为王。

今天不一样了，红海竞争了。这种竞争态势下，真的得认真思考。每个点不能单做，或许做下去有机会，但人家已经布局重兵。或者有很多事情，超出了你的认知。这就要求你有格局和破局结合的思考模式。

我以前讲过一个战略三板斧：预测、破局点和All in。其实，这代创业者，讲单点的故事更多，但格局思考少了。

格局思考是一种思维习惯。至少像我这样草莽出身的人，以前想的更多是用一个小的点怎么撬动。但整个大行业、大风口、大机会的思考不够。看到的都是一些热点。想到的都是一些兴奋点。这个时代，变迁之快，使得一个所谓的小的兴奋点，在红海竞争中根本微不足道。第一，很难形成真正的爆发性。只有稀缺时，才可能有爆发机会。第二，很难形成突围作用。对手对你严防死守，你只稍微做一些亮点，很快就被扑灭了。

如果换作五年前，我可能不是这么思考问题。那个时候，就觉得360免费做成了，再做一个差不多的，也能做得好。但现在，我会认为，有一些关键词，一定要去琢磨。如果每个人都在讲这些词，你就把这些词放在脑子里经常琢磨。我曾经跟苹果前CEO交流过，他认为一把手的两种能力非常关键。一方面，能跳出来，看到行业之间各种变化的机会。另一方面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到足够极致。当这两个方面之间产生交叉，一个时代要开启了，这就是巨大的行业机会。两者缺一不可。这也是为什么我一直强调，有格局思考，才有战略认知。而战略的核心，就是对清晰目标持续推进的路线图。

有一次我跟腾讯总裁 Martin 聊，我说，今日头条挺猛的，抢你们朋友圈的流量，你们得重视。他就苦笑一下说：是，但你知道互联网就像武林大赛，你有一群人，却打不过一个高手。关键点就在于两种认知的比拼。

后来我反思，公司高速成长，其实是一群人的成长。而这群人的认知，其实没有像业务成长那么快。你给他很重要的位置，他对这个行业的认知最后就代表着这家公司的认知，最后就出问题了。我在清理行业干了十多年，包括以前能做360和猎豹清理大师，在清理这个点上，用户怎么使用手机这个点上，我的认知肯定穿透了全行业。所以，这个点上，我能找到机会。

今天在互联网公司，你得在一个领域，在这个认知点，有你非常认可的人，且能真的理解深入的人，去担当重任。最怕让做报告人的认知取代行业的认知。而做报告的人，一般未必有行业有深入理解。最后造成，看上去投了很多人，但整个认知维度不够深。投了很多资源，沦为无效资源。所以遇到一些困难，都不是问题。最怕遇到困难后，你觉得事实就是这样，而不去更新认知。这才要命。

最后，我想说，创业就是九死一生。创业要做的一个庞大的系统工程。几个亮点，根本不足为道。而其中只要一两个盲点，就导致整个事情崩塌。时代变化之快，竞争之激烈。对创业者关于各个维度的思考，要求越来越高。创业者要多从内心出发，反思自己认知上的差距。即使勤奋，也要聪明的勤奋。关键在于，勤奋只是基础。

延伸阅读：

个人认知升级的三剂解药。

作为一个创业者、职场人士来说，怎么调整、升级自己的认知？

把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：

解药一：坚信大趋势

想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。

盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行。我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。

解药二：对外求教，不做井底之蛙

有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。要找到带路党，吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。“当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是我们来了。我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。”这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。越是处在绝路的团队，越是往外看得多。

解药三：活在当下，面向未来

活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。