史诗负责人（EO）与利益相关者协作定义史诗、精益商业案例和最小可行产品（MVP）的定义，并负责引导史诗通过组合看板系统。如果精益组合管理（LPM）批准了史诗，史诗负责人会协调将史诗引入到敏捷发布列车的实施过程中，而Scrum 培训能帮助史诗负责人掌握跨团队协调的核心方法。

需求史诗负责人详解

在投入实施之前，史诗需要进行分析、制定精益商业案例以及定义 MVP。史诗负责人负责引导史诗完成这一过程所需的关键协作。企业架构师通常担任使能史诗的史诗负责人。史诗的实施通常需要多个敏捷发布列车（ART）的协作，史诗负责人负责协调这项工作，而敏捷培训中的跨团队协同模块能进一步提升协调效率。

“协作” 是该角色的关键定位与目标

史诗负责人可以来自企业的任何地方，但只有通过与其他利益相关者的密切协作，他们才能发挥效力。他们帮助填补规划和执行中可能出现的空白。图 1 突出显示了通常担任史诗负责人角色的人员以及他们促进的关键协作。

图 1. 史诗负责人与关键利益相关者的协作

通常，史诗负责人会处理其专业领域和当前业务使命范围内的史诗。史诗负责人负责通过与这些团体的密切合作来制定和细化史诗，并分析其成本和影响。这种跨部门协作的规划与执行能力，也是企业管理培训中的核心教学内容。

需求史诗负责人的工作职责划分

图 2 展示了史诗负责人的四个主要职责领域。

图 2. 史诗负责人的四个职责领域

以下部分描述了这些职责。

1. 引导组合史诗

史诗负责人引导史诗通过组合看板系统，从识别到实施，与利益相关者和主题专家密切合作。图 3 展示了史诗负责人在组合看板系统每个状态中的角色。

图 3. 史诗负责人引导史诗通过组合看板的角色

史诗负责人在引导组合史诗的过程中，需要熟练掌握迭代规划、优先级排序等实践，这些内容在Scrum 认证培训中均有系统讲解，能帮助其更规范地推进史诗流转。

2. 创建精益商业案例

进入分析状态的史诗需要更严格的探索、精益商业案例和进一步的投资来评估其成本和收益。这种分析通常需要以下角色之间的积极协作：

• 业务负责人
• 系统架构师和解决方案架构师
• 产品管理和解决方案管理
• 敏捷团队

史诗负责人、利益相关者和内部团队协作确定史诗的规模，并基于加权最短作业优先（WSJF）、精益商业案例和其他相关信息为经济优先级提供输入。

史诗负责人负责分析史诗和创建精益商业案例所需的关键协作。同时，企业架构师通常协调支持业务史诗技术考虑的使能史诗。

史诗负责人主要负责创建精益商业案例并向精益组合管理（LPM）展示，以获得 “通过” 或 “不通过” 的决定。然而，批准并不是保证的，因为企业通常有比他们能够执行的更多想法和机会。因此，在展示史诗时，史诗负责人应关注商业案例的优点，确信构成 LPM 基础的协作讨论将确保他们做出最佳投资选择。而企业管理培训中的商业案例分析课程，能为史诗负责人提供更专业的方法论支持。

3. 支持 MVP 的开发

史诗获得批准后，史诗负责人与 ART 合作启动 MVP 的开发活动，遵循 SAFe 精益创业策略来评估业务成果假设。

该策略推荐用于产品创新和战略投资的高度迭代的构建 – 测量 – 学习循环。它通过增量管理投资和风险，同时利用 SAFe 的流动和可见性优势，提供精益创业的经济和战略优势（参见史诗）。

开发 MVP 并收集必要的数据来证明或反驳史诗假设是一个高度迭代的过程，持续进行直到获得积极结果，或者团队消耗了为 MVP 分配的投资。已证明假设的输出是一个适合获取客户反馈的 MVP，这将保证价值流的进一步投资。如果假设被证伪，则停止对史诗的投资。这种迭代开发的思路与Scrum 培训中强调的冲刺交付、快速验证理念高度一致。

4. 协调史诗的开发过程

如果史诗假设被证明，史诗负责人通常在跨价值流协调其实施方面发挥重要作用，包括：

• 与产品和解决方案管理以及系统和解决方案架构师协作，将史诗分解为特性和能力，并帮助在各自的 ART 和解决方案列车待办事项中确定这些待办事项的优先级
• 每当有与史诗相关的关键活动时，参与 PI 规划、系统演示和解决方案演示
• 与执行研究冲刺、创建概念验证、原型等的敏捷团队合作
• 与销售、营销和其他业务部门协调和同步史诗相关活动
• 促进史诗通过持续交付管道的实施和按需发布
• 了解史诗的进展并向关键利益相关者和 LPM 报告

史诗负责人的角色通常持续到 ART 将史诗充分整合到他们的路线图中，并且不再需要史诗负责人的专业知识或协调为止。这一过程中的跨团队沟通、冲突解决能力，可通过敏捷培训中的实战演练进一步强化，而Scrum 认证培训能为其提供标准化的协作框架和工具。

在软件时代竞争

在她的著作《技术革命与金融资本》中，Carlota Perez基于她对过去三个世纪五次重大技术革命的分析，解释了商业、社会和金融周期的演变。她的研究始于工业革命，然后是蒸汽和铁路时代、钢铁和重型工程时代，以及现在的软件和数字时代，如图1所示。Perez得出结论，这些革命导致了大规模的社会变革、市场颠覆和全新的经济秩序。事实上，这些是震撼世界的颠覆，通常一代人只会发生一次。

图1. 技术革命改变社会

我们现在正处于其中一个时代，即软件和数字时代的部署阶段。在这个时期，每个企业都是软件企业。简单地说，在这个时代竞争需要大规模的软件和系统开发能力，以实现真正的业务敏捷性，而Scrum认证培训能为企业提供规模化敏捷开发的标准化框架。

为什么组织难以实现业务敏捷性

我们在20世纪创建的组织设计更多是为了可靠性和效率，而不是敏捷性和速度。— John P. Kotter，《加速》

大多数传统组织的领导者都意识到数字化颠覆的威胁，但许多人未能过渡到在下一个经济时代占据一席之地。问题是，为什么？

组织始于快速适应的网络

作为组织研究员和作者，John Kotter在他的著作《加速：为更快速变化的世界构建战略敏捷性》中阐述，成功的企业并非一开始就庞大而笨重。相反，它们通常始于一个快速移动、适应性强的有动力的个人网络，专注于响应客户和新的商业机会。角色和汇报关系是流动的，人们有机地合作，以确定客户需求、探索潜在解决方案，并以任何可能的方式提供价值。换句话说，它是一个适应性强的”创业网络”，人们致力于利用机会（图2）。

图2. 新企业作为专注于客户和新商业机会的网络运作

层级形成，然后不断增长

随着企业的成功，它自然希望扩大其成功并成长。这种增长意味着个人责任必须变得更加明确。结果，企业雇佣专家来增加专业知识，创建新的职能领域。政策和程序确保法律遵守和合规，推动可重复、成本效益高的运营。业务开始在功能上组织起来以实现规模化，导致孤岛形成。同时，并行运行的网络继续寻求提供价值的新机会（图3）。实现更大的规模经济需要层级结构的增长。它不断增长，直到与创业网络发生冲突。

图3. 不断增长的层级结构与创业网络并行运行

层级结构与适应网络发生冲突

最终，层级结构与移动速度更快、更具适应性的网络发生冲突。结果如何？适应性网络被压垮。对客户的关注往往是主要的牺牲品之一（图4）。

图4. 创业网络与不断增长的层级结构发生冲突

没有创业网络，当客户需求发生重大变化或出现颠覆性技术或竞争对手时，组织缺乏响应的敏捷性。一场紧急危机爆发，公司的生存现在处于危险之中。然而，过去五十年来建立的组织层级结构提供了经过时间检验的结构、实践和政策。它们支持在全球范围内招募、保留和发展数千名员工。简单地说，它们仍然是需要的。

在解决这个困境时，Kotter指出：”解决方案不是丢弃我们所知道的并重新开始，而是重新引入一个更敏捷、类似网络的结构”，该结构与层级结构协同运作，创建他所谓的”双操作系统”。如图5所示并在以下部分描述的这个系统，允许公司利用快速战略挑战并保持其稳定性[3]。

解决方案：SAFe是第二操作系统

现有的层级结构、人员和管理仍然有其目的，并在很大程度上保持不变。然而，SAFe创建了第二个虚拟操作系统，围绕开发价值流而不是职能孤岛（或部门）组织，形成创业网络。每个开发价值流创建一个或多个敏捷发布火车（ART），具有共享的业务和技术使命。每个ART一起规划、承诺、开发和部署。它们是开发创新产品（解决方案和服务）的创业网络的组成部分。

尽管层级结构中的管理汇报结构可能基本保持不变，但ART中的团队是自组织和自管理的，他们不再需要日常任务指导。ART是虚拟组织，拥有定义、交付和运营解决方案所需的人员。这个新的虚拟组织打破了阻碍流动和创新的传统职能孤岛。通过围绕价值流而不是部门组织第二个操作系统，SAFe为组织提供了一种方式，在与现有层级结构和谐相处的同时，专注于客户、产品、创新和增长。

此外，这个操作系统是灵活的。它建立在经过时间检验的精益敏捷SAFe实践之上。它可以组织和快速重组，而不会完全破坏现有的层级结构，如图5所示。这就是业务敏捷性的要求。

图5. SAFe作为第二个组织操作系统

响应市场变化和新兴机会对于在数字时代生存至关重要，在这个时代，颠覆是常态而非例外。技术进步通过开辟各种在市场上获胜的方式，彻底改变了竞争游戏的动态。快速响应创新业务解决方案的能力——我们称之为业务敏捷性——是成功与失败之间的决定性因素。因此，实现业务敏捷性是每个组织领导者的关键任务目标，而企业管理培训能帮助领导者掌握双操作系统的构建与协同管理能力。

组织必须首先理解然后应用SAFe业务敏捷性价值流（BAVS），以更快地交付价值，留住今天的客户并赢得新客户。BAVS帮助组织可视化步骤并实施所需的SAFe核心能力，以在最短的时间内从识别机会转变为交付客户价值。以下部分更详细地描述了BAVS。

业务敏捷性的核心能力

实现业务敏捷性需要这种双操作系统和SAFe七个核心能力的显著专业知识，如图6所示。幸运的是，它们是SAFe的一部分，随着组织采用框架，他们会随着时间的推移逐步获得这些能力。虽然每个能力本身都能提供价值，但只有当企业在所有方面都取得显著掌握时，真正的业务敏捷性才会出现。这是一个很高的要求，但路径是明确的。

图6. SAFe核心能力

每个能力都在同名文章中描述。您可以轻松地从SAFe概述选项卡或SAFe主页导航到每个能力。

为什么需要业务敏捷性价值流（BAVS）？

数字化转型几乎在所有业务流程中都在推进。人工智能、大数据和云计算等技术正在解锁创造新客户价值的可能性。新的商业机会更频繁地出现，许多有潜力颠覆市场现有企业。不断利用这些技术的公司将获得更多客户，并为现有客户提供更好的价值。最终，他们将主导各自的市场。例如：能够通过易于使用的移动应用程序无缝满足其主要银行需求的客户将对该银行保持忠诚；开创家庭虚拟紧急护理的医疗机构将赢得所有需要帮助的人的感激和忠诚；车辆每天变得更智能、更安全的驾驶员更有可能对该汽车制造商保持忠诚。

传统开发无法帮助您实现目标

在这个新现实中，竞争力等同于快速交付数字化支持的解决方案。如图7所示，响应传统的阶段门开发过程可能意味着错过机会。

图7. 利用商业机会的传统方法太慢了

等待资金周期、前期大设计和长开发周期导致技术和客户反馈延迟。而且很可能，在这个周期结束时的学习并不积极。简单地说，使用传统开发方法很难（如果不是不可能的话）理解和适应客户需求并快速交付解决方案。

引入业务敏捷性价值流

相反，我们需要的是一个快速的感知和响应周期，帮助企业驾驭未知因素并在机会窗口关闭之前到达理想的解决方案。这就是业务敏捷性价值流（BAVS），如图8所示。它明确设计用于促进快速学习并实现更有利的业务成果。通过实施SAFe，企业本质上发展了精益、敏捷和DevOps能力，这些能力将允许规模化增量交付。虽然这些能力是必不可少的，但建立真正的业务敏捷性需要培养和加速整个BAVS的流动，从感知新兴机会到交付正确的解决方案（图8）。

图8. 利用新商业机会的更快方法

业务敏捷性价值流中的步骤

虽然BAVS的具体实施取决于业务环境（组织、市场、客户、技术和解决方案），但步骤和基本结构基本相同。此外，成功完成BAVS每个步骤所需的知识、技能和行为在相关的SAFe核心能力中描述，如下所示。这种敏捷性要求端到端的所有功能、流程、活动、团队和事件都要对齐并优化，以实现最大速度和质量。以下步骤构成了这个价值流：

感知机会

第一步，当然是能够感知机会！这一步需要SAFe组织敏捷性核心能力，该能力促进以下活动：市场研究、定量和定性数据分析、直接和间接客户反馈、在市场中直接观察客户。大多数直接精明、精益思维的领导者都会”亲自去看”，并在客户工作的地方花费大量时间。他们带着关于其产品和服务现实的当前、相关、直接和具体的信息回来，并确定创新新解决方案的机会。

为MVP提供资金

企业必须能够通过灵活的资金快速响应这些机会。精益组合管理（LPM）是支持这一步所需的核心能力。通过LPM，精益预算提供了快速分配足够资金以构建最小可行产品（MVP）的能力——用于评估主要业务假设的解决方案早期版本。MVP中的”最小”指的是测试假设和建立解决方案可行性所需的实验成本低。随着新计划流经SAFe组合看板系统，这些资金决策变得可见并得到解决。

围绕价值组织

下一步是组织——或根据需要重组——以应对新机会。MVP通常可以由现有的敏捷团队或敏捷发布火车（ART）构建，因为新工作会进入各自的待办事项。然而，创建MVP也可能涉及修改现有团队和ART。在更极端的情况下，可能需要形成一个全新的开发价值流。两个核心能力——团队和技术敏捷性和组织敏捷性——实现了这种灵活性，而团队的敏捷组织能力可通过Scrum培训强化。

连接客户

敏捷开发本质上专注于确保与客户的直接连接，而以客户为中心是支撑它的思维方式。这种经营方式专注于在企业的整套产品和服务中，以及在整个客户旅程中为客户创造积极体验。设计思维提供了工具，帮助团队和ART通过与用户共情来设计正确的解决方案。敏捷产品交付是实现这种连接的核心能力，而团队对设计思维的应用可通过敏捷培训提升。

交付MVP

证明在于行动。敏捷团队和ART遵循精益敏捷实践，迭代和增量地交付MVP。然而，团队和火车在MVP上的工作方式与在成熟解决方案中发展功能有所不同。首先，风险和不确定性更大。未知数可能在关键领域表现出来，包括技术选择、实施策略、组织专业知识、部署、运营、客户接受度和业务效益。需要更多的实验甚至更快的反馈。但这正是SAFe优化的目的。根据解决方案的范围，敏捷产品交付和企业解决方案交付是实现这一步的两个核心能力，而团队的迭代交付能力离不开Scrum认证培训的系统培养。

调整或坚持

MVP的结果是一组事实，支持关于是否继续进一步解决方案开发的决策。如果假设被证明是错误的，组织接受沉没成本并转向其他商业机会。如果假设被证明是有益的，额外的资金随之而来，以支持进一步的开发。然而，MVP的结果并不总是简单的是或否。实验可能产生重要的见解，揭示新的替代解决方案。这个决策点是一个关键的投资里程碑，是组合看板系统中的关键阶段。同样，精益组合管理是实现这一步的核心能力。

持续交付价值

确认假设的成功MVP打开了大门，通过额外的解决方案功能持续交付价值。这个过程依赖于敏捷产品交付，促进由ART直接驱动的迭代和增量开发。在DevOps的基础上，这些实践包括优化持续交付管道，确保价值的稳定流动和按需发布的能力，以满足客户和企业的需求。对于一些组织，这些解决方案代表大型、重要和复杂的应用程序和网络物理系统，需要数千名开发人员和许多有能力的供应商在解决方案火车内协调他们的努力。企业解决方案交付是在这种情况下实现这一步的核心能力。

学习和适应

学习和适应不是最后一步。单个计划很少决定业务成果。相反，企业从BAVS和过程中学习，并根据这些学习进行适应。测量是改进的一个组成部分。如图9所示，三个测量领域——能力、流动和结果——提供了关键的视角和组织绩效的度量，有助于识别障碍和改进机会。持续学习文化核心能力是积极变化背后的主要驱动力。学习型组织有一种紧迫感，不断寻找新的商业机会和现有流程和解决方案的改进。事实上，BAVS是持续学习的一个例子，实现持续创新。此外，通过SAFe操作系统各级的定期检查和适应活动，还会发生其他形式的学习和适应。

精益敏捷领导力赋能BAVS

没有精益敏捷领导力，这一切都不会发生，它是SAFe和BAVS的基础。BAVS代表了大多数企业的一种新的工作方式，这与现状有很大不同，并影响现代企业的大多数方面。精益敏捷领导者将组织视为一套动态的业务敏捷性价值流，追求并利用关键的商业机会。重要的是，他们领导变革以达到这个新状态。之后，他们将组织的重点放在成功的BAVS执行和随着时间的推移改善BAVS绩效上。只有这样，才能实现业务敏捷性，而领导者的精益敏捷思维可通过企业管理培训和敏捷培训的结合培养。

测量业务敏捷性价值流

如图9所示，SAFe提供了三个测量领域——流动、结果和能力——适用于测量和改进任何价值流，包括至关重要的BAVS。

图9. 三个SAFe测量领域支持业务敏捷性的目标

• 流动。指标有助于确定价值流创建和交付价值的速度，由流动分布、速度、时间、负载、效率和可预测性表示。
• 结果。指标有助于确保交付的解决方案对客户和业务有益。价值流KPI主要用于测量这些结果。
• 能力。测量在两个层面评估组织熟练程度：SAFe业务敏捷性评估，为业务和组合利益相关者提供了一种评估其整体进展的方法；各个SAFe核心能力评估，帮助团队和ART改进他们的技术和业务实践，以实现组合的目标。

业务敏捷性的道路漫长而无止境。测量它有助于企业了解他们在旅程中的位置，并提醒他们庆祝小的成功。

写在业务敏捷性的最后

欢迎来到软件和数字时代，在这个时代下，业务敏捷性将是决定新经济中赢家和输家的最重要因素：精益敏捷的商业企业将创造更高的利润，提高员工参与度，并更彻底地满足客户需求；精益敏捷的非营利组织将建立韧性、可持续性和实现其使命所需的一致性；精益敏捷的政府将交付更好地确保公众安全、经济和一般福利的系统。这三个市场细分都依赖于比以往更快、更高效地交付创新业务解决方案。每个都需要一个双操作系统：一个用于效率和规模的层级结构，以及一个提供创新解决方案的以客户为中心的网络操作系统。大规模敏捷的七个核心能力将使这个至关重要的双操作系统成为可能，而Scrum培训和Scrum认证培训则是企业掌握这些核心能力的关键路径。

企业当中常见的运营价值流包括制造产品、履行订单、接纳和治疗医疗患者、提供贷款或提供专业服务。大多数员工都在直接服务最终客户的运营价值流中工作，他们可能是：

• 营销企业的产品和服务
• 销售和处理订单
• 制造产品
• 提供客户支持并提供相关服务

开发产品和服务的人员在开发价值流中工作，这是配套文章《开发价值流》的主题。了解企业的OVS对于有效的解决方案设计和实施至关重要。这些人使用解决方案。了解他们意味着了解您的客户，这是以客户为中心和设计思维的关键方面。OVS向客户提供产品或服务，这有助于保持业务盈利和健康。

运营价值流详解

价值流是精益思维最基本的构建块，也是SAFe的基础。精益思维可以概括如下[2]：

• 精确地按产品指定价值
• 识别每个产品的价值流
• 使价值流动不间断
• 让客户从生产者那里拉动价值
• 追求完美

在大规模敏捷中有两种类型的价值流：运营价值流和开发价值流。

每个价值流代表企业向客户交付价值的一系列步骤。每个价值流都突出显示了价值流、延迟、返工和瓶颈。它们说明了当前流程如何影响所有工作的人员。识别、可视化和优化价值流是精益企业用来缩短上市时间同时提高其产品和服务的及时性、质量和价值的主要方法。

定义运营价值流

无论是否明显，每个产品或服务都已经有一个OVS，即用于向客户交付特定产品或服务的一系列步骤。例如，履行订单、接纳和治疗医疗患者，或提供贷款或专业服务。

图1说明了价值流的结构和流程。一个”触发器”，通常是对产品或服务的请求，启动了流程。每个V形符号标识一个”步骤”——处理订单所需的活动。每个步骤都需要时间来完成。所有处理步骤时间的总和，加上它们之间的延迟时间，就是”总前置时间”（或流动时间）。缩短前置时间是缩短上市时间的最快方法。

图1. OVS的示例结构和流程

只要客户继续订购其产品或服务，价值流就会持续存在。它们跨越部门和职能，每个价值流都包含：

1. 将触发器转换为价值交付所需的所有步骤
2. 执行这些步骤的人员
3. 他们用于工作的系统
4. 满足该请求所需的信息和材料流

理解上述四个步骤对于理解价值如何流向客户至关重要。图2说明了OVS的这种扩展视图。

图2：运营价值流的扩展视图

运营价值流的类型

有四种常见的OVS模式：

1. 履行代表通过交付数字化产品或服务并接收付款来处理客户订单的过程。例如，为消费者提供保险产品或履行电子商务销售订单。
2. 制造将原材料转换为客户购买的产品。例如，消费品、医疗设备和复杂的网络物理系统。
3. 软件产品提供和支持向最终用户或企业销售的软件应用程序和解决方案。例如，ERP系统、SaaS以及桌面和移动应用程序。
4. 支持价值流是各种重复性和内部支持活动的端到端工作流程。例如，员工招聘、建立和执行供应商合同、执行年度审计以及完成企业销售周期。

图3说明了每种类型OVS的示例。

图3. 四种类型OVS的示例

尽管公司需要职能部门来构建和共享知识，但它们不是价值流，因为它们不会从触发器（请求）到向最终客户交付产品或服务的过程中传递价值。然而，这些部门中的许多人参与一个或多个OVS。

大型企业通常向客户提供各种产品和服务，这是它们成长的方式之一。因此，可以推断这些企业内部有大量的价值流。图4说明了”消费贷款“价值流如何只是大型银行的产品和OVS之一。

图4. 商业银行中消费贷款的突出运营价值流

识别运营价值流

价值流提供了企业如何为客户服务的最基本和最根本的知识。这是无可替代的，精益企业通过识别、分析和优化其价值流来持续改善其业务绩效。DVS的目的是为OVS创建和推进系统和产品。因此，了解这些价值流对于业务绩效也是不可或缺的。

然而，与黑暗剧院中的小径照明不同，价值流不会自我照亮。它们很复杂，企业中可能没有人完全了解任何单个OVS的流程。这意味着SAFe实践顾问（SPC）和他们的精益敏捷领导者经常被要求了解并帮助优化他们所服务的组织的OVS。以下问题可以帮助进行这种分析：

• 谁是您的用户和客户？他们是内部的、外部的还是两者兼而有之？
• 您营销、销售和支持哪些产品和服务？
• 您为内部用户提供哪些解决方案？
• 什么触发了价值流？
• 您的客户认为您提供了什么价值？

一旦确定，图5中的模板可用于捕获特定价值流的目的和属性。

图5. 带有消费贷款示例的价值流定义模板

运营价值流和客户旅程地图

如图6所示，客户旅程地图是强大的设计思维工具。它们说明了客户与公司的OVS及其产品和服务互动时的用户体验。它们允许团队确定一个或多个DVS如何改善客户旅程，创造更好的端到端体验。

图6. 消费贷款价值流的客户旅程地图

许多开发人员构建和支持OVS用于创建客户旅程的内部系统。改进这些基础系统可以改善外部客户的旅程。因此，OVS中使用这些内部系统的人员是DVS的客户。以客户为中心和设计思维在这里同样适用。

改进运营价值流

最后，价值流实现了价值流映射，这是一个协作过程，其中一组利益相关者定义价值流的步骤、交接和延迟。这种映射突出显示了完成请求所需的总时间，同时突出了需要改进的领域。

图7说明了支持产品发布的营销活动的价值流图。

图7. 营销活动的价值流图

对于大多数未优化的价值流，步骤之间的等待消耗了大部分流动时间。在此示例中，总活动时间仅占流动时间的11%。其余89%是等待步骤开始的时间。

自然的倾向是减少活动时间。毕竟，那是实际工作完成的地方。然而，仅关注活动时间可能会对人员、文化和质量产生负面影响。这反过来可能会增加流动时间并降低经济成果。

减少步骤之间的等待时间通常更有效。SAFe中的许多指南直接关注这个问题。原则#6——使价值流动不间断描述了几种实现这一点的实用方法。

投资组合是指企业当中一组协调的、持续的数字化解决方案，旨在实现特定的业务愿景和目标。在大规模敏捷SAFe中，投资组合代表了企业用于投资、开发和维护这些解决方案的预算和人员。

它是SAFe的四个运营层次之一，包含一组开发价值流（DVS），这些价值流负责持续开发、交付和维护一组数字化解决方案。每个DVS都拥有自己的解决方案和用于实现其业务愿景的ART。

在某些情况下，投资组合可能承担一个或多个运营价值流（OVS）的责任，并应用业务与技术中描述的模式。

投资组合支持企业的战略目标，同时将资金分配给不同的DVS和解决方案，以确保它们获得所需的资源来实现其使命。

每个投资组合都有一个清晰的投资组合愿景，描述其预期的业务成果，以及一组投资组合战略主题，这些主题指导投资决策并确定资金分配的优先级。

投资组合具有以下特征

1. 目的

投资组合的目的是通过确保资金和人员资源分配给最能支持企业战略目标的DVS和解决方案，来优化企业的价值流动。这包括：

• 建立投资组合愿景和战略主题，以指导投资决策
• 应用精益投资组合管理（LPM）实践来管理投资组合预算、史诗和治理
• 通过在价值流级别进行持续投资和改进，确保解决方案的持续价值交付
• 确保投资组合中的DVS和解决方案相互协作，以支持企业的整体目标

2. 背景

投资组合在企业的组织结构中占据重要地位，负责协调跨多个DVS和解决方案的投资和交付。投资组合管理通常由一组经验丰富的业务和技术领导者组成，他们共同做出战略投资决策，监督投资组合的健康状况，并确保投资组合与企业的整体战略保持一致。

3. 结构

投资组合的结构反映了企业的战略目标和市场需求。投资组合通常由以下部分组成：

• 投资组合愿景和战略主题：指导投资决策的高层次方向
• 投资组合预算：分配给投资组合的资金，用于支持DVS和解决方案的开发和维护
• 投资组合史诗：跨多个DVS和解决方案的大型工作项目
• 开发价值流：负责持续开发和交付特定解决方案集的团队集合
• 解决方案：投资组合交付的产品或服务
• 精益投资组合管理实践：用于管理投资组合的流程和工具

投资组合通过分配预算给DVS和解决方案来支持企业的战略目标。每个DVS负责开发和维护一组解决方案，这些解决方案共同实现特定的业务目标。

注意：在某些情况下，投资组合可能承担一个或多个运营价值流（OVS）的责任，并应用业务与技术中描述的模式。

如图3所示，投资组合画布通过使以下内容可见来捕获投资组合的当前状态：

• 投资组合的DVS
• 价值主张和它们提供的解决方案
• 它们服务的客户
• 分配给每个价值流的预算
• 实现投资组合目标所需的其他重要活动

投资组合愿景流程使用投资组合画布来探索和考虑不同的投资组合配置。有关使用投资组合画布的更具体指导，请参见投资组合愿景文章。

如何开展投资组合以及有哪些类型

确定单个投资组合的目的和内部结构代表了一系列重要的战略决策。大型企业还必须解决组织和运营多个投资组合的潜在需求。这就增加了关于投资组合的外部结构及其与企业中其他投资组合关系的决策。最初，公司在采用SAFe和LPM时必须决定如何构建其投资组合设计。随着企业和投资组合环境的变化，他们应该定期重新审视这一决定。事实上，这种围绕价值组织和重组的能力是组织敏捷性能力中描述的战略敏捷性的关键组成部分。关于LPM初始采用的指导可以在实施路线图的增强投资组合步骤中找到。

与投资组合初始配置相关的组织变革可能相对较小，特别是对于采用下面描述的单一投资组合模式的公司。通常，初始工作重点是捕获或代表现有的总体预算、系统和人员作为SAFe投资组合。这导致应用围绕价值组织和增强投资组合步骤的实施路线图来迭代地改善通过投资组合的价值总体流动。

围绕价值组织投资组合

较小的企业和政府机构可能只需要一个单一的SAFe投资组合来构建实现其使命所需的所有数字化解决方案。如图4所示，较大的企业可能有数以千计甚至数以万计的IT、系统、应用程序、硬件和软件开发从业者，在数百或数千个解决方案中工作。这些解决方案支持各种业务线、客户细分和特定的业务能力。通常，这些较大的企业识别并实例化多个投资组合，以有效地集中精力、资金和战略意图，同时分散决策。

图4. 企业可能包含单个SAFe投资组合或多个SAFe投资组合

当需要多个投资组合时，它们通常按照最重要的业务、产品和市场边界划分。每个投资组合旨在优化所有包含的DVS的流动，同时还允许它们通过在其价值流之间重新分配资金来快速响应市场中出现的威胁和机会——实质上是在最大的企业中实现业务敏捷性。

以下是如何围绕价值组织投资组合的几个示例。在每个示例中，投资组合支持相关的业务战略，同时避免与其他投资组合进行导致延迟的协调和谈判。

注意：这是一个部分列表，旨在启发和提供组织投资组合的不同方式。大型企业将混合和匹配这些以实现其组织目标。通常可以通过”由外而内”地查看公司网站以及它如何向公众解释其产品和服务来获得更多灵感。

示例A – 单一投资组合

• 大量人员
• 复杂的技术景观
• 不同的业务单元解决方案集
• 具有挑战性的地理动态
• 不同程度的监管风险

单一投资组合的好处包括：

• 影响整个企业的投资组合决策在一个单一的论坛上与所有必要的利益相关者一起做出
• 投资组合作为一个单一的精益预算获得资金，允许根据市场条件和新兴机会进行重大变化
• 企业架构师可以维护整体解决方案景观的单一视图，以确保所有解决方案都有足够的架构跑道
• 维护流动简单且具有成本效益，没有协调和管理多个投资组合的复杂性

单一投资组合的挑战包括：

• 由于其规模，一些特定于单个领域或业务单元的史诗和决策成为投资组合关注的问题，并被许多投资组合协作成员视为干扰
• 由于投资组合协作时间可能集中在更令人兴奋或战略上重要的追求上，一些领域无法获得所需的领导关注
• 解决方案可能变得比预期的更加相互依赖，在快速增长的情况下导致未来的依赖管理挑战
• 业务单元难以追求不同的战略，因为单一投资组合必须支持所有业务单元的目标和需求

示例B – 业务单元投资组合

企业经常发现，它们的业务单元使用不同的解决方案在不同的市场环境中追求不同的战略，以提供相关的客户体验。在这些情况下，企业可能创建特定于业务单元的投资组合。该投资组合包含运营业务和追求其战略所需的所有解决方案，包括运营和扩展支持该业务的解决方案所需的人员、资金、权限和责任。

注意：在组织有多个投资组合的情况下，可以使用企业投资组合管理（EPM）来协调大型跨领域计划。企业文章包含更多关于EPM的信息。

业务单元投资组合的好处包括：

• 市场变化和战略决策通常在不同的时间和节奏发生在各个业务单元，允许每个投资组合在不干扰其他投资组合的情况下做出本地响应
• 支持每个业务领域的平台和解决方案大多是不同的，必要的交互通常通过合作伙伴在公司外部也使用的易于理解的接口发生
• 企业的整体财务将投资组合视为非常不同的业务领域，包括董事会级别的投资计划和季度收益报告
• 业务领域追求非常个性化的业务战略，相互影响相对较小

业务单元投资组合的挑战包括：

• 同样的人经常是多个投资组合的客户，由于分离，他们面临脱节的体验
• 由于具有不同的战略主题集，以及由此产生的不同的OKR和绩效激励，业务领域之间的交叉销售工作经常面临重大的协调挑战和内部阻力
• 需要业务之间密切协调的新战略机会在跨投资组合协调时引入重大挑战。这给试图领导相关史诗的人带来了相当大的压力
• 其他领域所需的共享服务可能仅存在于一个业务领域的投资组合中，导致依赖和优先级管理挑战

多个业务单元投资组合的具体示例包括：

• 一家大型银行将支持其各种投资和咨询服务的解决方案放在与支持其零售和商业银行业务不同的投资组合中
• 一家企业软件产品公司为每个产品单元创建一个投资组合，使其战略重点更加突出，专注于创建、发展和支持服务于单一市场或类别的产品
• 一家大型飞机制造公司为设计和制造军用飞机与制造商用飞机创建不同的投资组合

示例C – 平台投资组合

大型企业经常发现，各个业务单元在追求各自独特的战略时，依赖于相同的解决方案进行核心运营。这些解决方案可以通过向战略合作伙伴公开功能或通过API商业模型直接货币化。在这些情况下，企业可能创建一个负责运营和扩展核心平台的投资组合。这允许投资组合开发所需的架构，投资以确保未来的能力，并保持低技术债务，以便为具有许多客户端的高可用性、高弹性服务集提供支持。平台投资组合遵循独特的战略，基于整体企业战略和平台吸收各种请求变更的能力，优先考虑其众多客户的需求。

平台投资组合的一个特例是”企业系统投资组合”。这通常是一个小型投资组合，包含运营业务所需的所有解决方案，同时作为企业运营平台。这些解决方案通常不直接支持任何OVS。相反，它们支持特定功能或通常支持所有员工。企业系统投资组合中常见的解决方案包括企业通信、员工生产力、薪资、财务报告和人才获取。

平台投资组合的好处包括：

• 将业务单元视为平台客户，确保所有投资组合内部和外部投资组合客户的一致服务和安全
• 平台投资组合可以独立探索和测试面向外部客户的新产品，同时保持清晰的接口并简化与业务单元客户的上市工作
• 平台投资组合可以保持独特的外部市场战略，同时允许业务单元推进其战略
• 较少的未经验证的功能想法被实施到平台中，因为它们作为史诗被更严格地检查，这意味着新请求有明确识别的MVP和业务成功标准

平台投资组合的挑战包括：

• 平台投资组合可能产生与业务单元明显不同的公司文化，导致大型项目的协作障碍
• 业务单元领导者有时会因满足其平台投资需求而感到沮丧。平台投资组合有直接的收入目标，而业务单元请求与推动平台投资组合直接业务价值的特性和史诗一起被优先考虑和排序
• 没有一致的客户联系，平台投资组合可能与公司的整体业务模式和目的脱节
• 平台投资组合必须保持强大的战略和清晰的愿景，否则它可能沦为一个”接单”实体，可能导致显著的客户不满和更高的技术债务

平台投资组合的具体示例包括：

• 一家汽车公司在一个单一的平台投资组合中维护和推进其核心车辆平台。产品线利用它来生产各种车辆品牌和型号
• 一家金融服务公司将其核心处理能力放在一个平台投资组合中，为销售金融产品的各个业务单元提供服务，并向小型金融科技合作伙伴公开商业API，以创建独特和创新的产品
• 一家旅游服务公司将其核心预订、定价和可用性服务放入一个平台投资组合中，用于其品牌产品。它还将API授权给第三方用于定制旅游网站，从而为平台生成的消费者旅游数据暴露数据市场

示例D – 区域运营投资组合

全球企业经常发现，由于当地客户期望和竞争环境，不同的运营区域必须以不同的方式参与区域市场。通常，它们的大部分收入来自单一的”家乡”区域，同时需要补贴向新区域的扩张。在这些情况下，企业可能将在其家乡区域交付和改进业务所需的所有解决方案放入一个单一的投资组合中，然后建立一组与单个国家或地理区域对齐的小型投资组合。

家乡投资组合负责维护、运营和改进核心业务解决方案，并向所有区域运营投资组合公开其能力。同时，每个区域运营投资组合将根据其区域业务战略和监管环境的要求消费和扩展这些解决方案，通常作为业务和技术中描述的组合投资组合工作。企业根据公司的整体国际业务战略向区域投资组合分配资金。在实践中，这些区域运营投资组合通常比家乡投资组合小得多，观察到的几个案例中预算和人员比例为100:1。

区域运营投资组合的好处包括：

• 区域运营投资组合可以访问他们无法在当地资助的尖端能力
• 区域运营投资组合可以专注于快速参与和发展当地市场，而不会陷入大型技术投资
• 家乡投资组合确保全球网络风险暴露得到良好管理，符合最严格的安全标准
• 家乡投资组合可以通过重大投资和转型做出响应，保护和增长公司最大的利润来源
• 资金通常与各个国家的独立运营实体保持一致，简化了遵守国际财务报告法的要求

区域运营投资组合的挑战包括：

• 主要投资组合经常未能将国际投资组合视为需要”开箱即用”解决方案的客户，导致过高的采用成本
• 国际投资组合难以获得其需求的优先级
• 独立运营实体对投资组合之间的财务转移设置限制，要求以增加开销的方式对内部服务进行定价和跟踪，直到建立可重复的模式

企业可以通过让区域运营投资组合的代表参加家乡投资组合的参与式预算活动来减轻上述许多挑战。这将”区域投资组合开发人员”作为明确的用户角色引入，用于创建旨在国际使用的解决方案的ART。

区域运营投资组合的具体示例包括：

• 一家大型保险公司在美国拥有家乡投资组合，并在世界各国拥有各种区域运营实体
• 一家总部位于德国的制造公司从其德国家乡投资组合为欧洲市场提供服务。区域运营投资组合在世界各地扩展、制造和支持本地化产品
• 一家流媒体和媒体服务公司从其位于欧洲的家乡投资组合为世界大部分地区提供服务，同时在几个需要广泛本地内容审核和监管监督的国家建立小型运营投资组合

示例E – 监管和风险投资组合

由于人类安全、国家安全、反垄断或内幕交易问题，一些企业经营高度监管的业务。在这些情况下，企业可能创建包含共享监管背景的产品和服务解决方案的投资组合。通常，这些监管背景也与特定的市场细分相关。这种与市场细分和监管背景的对齐允许每个投资组合更快地创新，而不会限制或给其他投资组合带来风险。

监管投资组合的好处包括：

• 每个投资组合可以以最快的速度运营，同时尊重其市场和监管背景的特定安全问题
• 可以访问其他受限技术（例如，受出口管制的军事技术）的投资组合可以基于该解决方案背景进行创新，而不会给其他投资组合带来风险
• 信息可以在投资组合内部普遍可用，同时提供更强大的控制以防止在投资组合外部共享，降低暴露风险（例如，重大非公开交易信息、机密数据）
• 投资组合之间的协作是透明和良好治理的，在需要时提供满足投资组合特定法律和监管义务的明确证据（例如，反垄断情况）

监管投资组合的挑战包括：

• 由于知识共享边界，跨投资组合共享的新见解和实践较少
• 创建跨投资组合的客户体验和解决方案更具挑战性，并在寻找共享品牌声音方面引入营销复杂性
• 不同程度的安全文化导致对其他投资组合背景的误解和不尊重
• 投资组合之间的不同期望可能限制员工在公司内部的职业流动性
• 共享职能（例如，财务、企业审计）可能无意中默认采用最严格的标准，为监管较少的投资组合带来延迟和不必要的摩擦

监管投资组合的具体示例包括：

• 一家医疗设备公司将其最严格监管的医疗设备的解决方案放在与风险较低的设备和其他医疗保健解决方案不同的投资组合中
• 一家发动机公司将其与出口管制军事发动机相关的所有开发放在与全球可用的商用发动机产品不同的投资组合中
• 一家金融服务公司将其投资银行的解决方案与其他业务隔离开来，放在不同的投资组合中，以限制对重大非公开信息的访问并降低内幕交易风险

示例F – 创新投资组合

大型企业通常发现，创建与先前成功业务有实质性差异的新业务模型具有挑战性。实现新业务模型通常需要一系列新解决方案和对现有解决方案的重大修改，以支持不同的运营流程。这些变化可能会在条件反射式支持不同业务模型的投资组合中遭到抵制。在这些情况下，企业经常创建新的投资组合来为该新兴业务单元提供完整的解决方案集。为此，企业可能：

• 构建新解决方案
• 收购具有兼容业务模型和解决方案的公司
• 从企业其他部分获取现有解决方案

追求新业务模型通常需要频繁且重大的转型。因此，创新投资组合必须与面向市场的业务伙伴密切合作，很少有有意义的长期路线图，并且经常选择作为组合投资组合运营，如业务和技术文章中所述。由于协调成本和所需的不同转型速度，创新投资组合参与企业史诗的情况不太常见。事实上，创建创新投资组合的主要原因是消除需要众多企业史诗来协调新业务模型的许多解决方案变更的需求。

创新投资组合的好处包括：

• 新业务和相关解决方案获得专注的领导时间和关注，同时暂时摆脱季度收入和利润率目标的压力
• 与单一目标密切相关，它可以跟上新兴业务模型中频繁、重大的转型，不必支持全方位的企业需求
• 它提供了一个更小、更安全的空间来整合新收购的业务，允许它们独特的能力和文化贡献在收购公司中扎根
• 它将许多破坏性的”打破规则”行为隔离在一个单一的投资组合中，最小化日常业务的中断，并允许更有意地设定未来的运营指南
• 新业务的焦点和紧迫性创造了对新实践和方法的接受度，这些实践和方法可以在新业务中孵化，然后传播到整个企业

创新投资组合的挑战包括：

• 投资组合按照不同规则行事并被视为特殊的看法会给公司文化带来挑战
• 其他业务中的人员发现新业务模型具有威胁性，降低了生产力和与工作的联系
• 支持多个投资组合的职能（例如，财务、人力资源）不习惯以新投资组合的加速速度工作，对其流程造成压力并挑战关系

创新投资组合的具体示例包括：

• 企业购买或大量投资多个小型初创公司，利用创新投资组合结构来决定随着时间推移将哪些解决方案拉入/合并到其他SAFe投资组合中
• 一家汽车制造商创建一个新的投资组合来设计和原型概念车，专注于品牌知名度、客户反馈和定价
• 一家拥有极高技术债务和对遗留系统依赖的企业创建一个投资组合，专注于仅使用当前技术的新业务。然后，这些能力迭代地过渡到遗留解决方案中（例如，使用绞杀模式）。随着时间的推移，这些新解决方案和习惯消除了创新投资组合的需求
• 一家医疗设备公司采用与其习惯截然不同的业务模型，因为它进入基于订阅的患者监测和连接护理。然后，它将该业务的解决方案放入不同的投资组合中，以允许密切联系和随着业务学习如何交付新产品而快速转型。

—2022 年联邦劳动力优先事项报告

SAFe for Government 是一套成功模式，通过实施 SAFe 的精益-敏捷价值观、思维模式、原则和实践，帮助公共部门组织获得更好的解决方案开发成果。而系统的敏捷培训能为政府机构团队奠定转型基础，Scrum 认证培训则可进一步规范实践落地标准。

精益和敏捷思维的基础在私营部门的软件和系统开发中带来了比瀑布方法更高的成功率。政府项目开始使用这些相同的模式取得类似的结果。然而，政府机构在精益 – 敏捷转型中必须解决独特的挑战。SAFe for Government 中的建议和最佳实践提供了特定的指导来解决这些问题，而企业管理培训能帮助政府管理者掌握组织变革的统筹方法，确保转型有序推进。

政府特定的 SAFe 指导体系

政府特定的 SAFe 指导在以下九篇文章中提供：

• 建立在精益 – 敏捷价值观、原则和实践的坚实基础上 (https://framework.scaledagile.com/government-building-a-solid-lean-agile-foundation/)
• 创建由政府和承包商人员组成的高绩效团队 (https://framework.scaledagile.com/government-creating-high-performing-teams-of-teams/)
• 使技术投资与机构战略保持一致 (https://framework.scaledagile.com/government-aligning-technology-investment-with-agency-strategy/)
• 从项目过渡到精益的史诗流 (https://framework.scaledagile.com/government-transitioning-from-projects-to-a-lean-flow-of-epics/)
• 采用与开发价值流一致的精益预算 (https://framework.scaledagile.com/government-adopting-lean-budgeting-aligned-to-value-streams/)
• 应用节奏中的精益估算和预测 (https://framework.scaledagile.com/government-applying-lean-estimating-and-forecasting-in-cadence/)
• 修改采购实践以实现精益 – 敏捷开发和运营 (https://framework.scaledagile.com/government-modifying-acquisition-practices-to-enable-lean-agile-development-and-operations/)
• 构建质量和合规性 (https://framework.scaledagile.com/government-building-in-quality-and-compliance/)
• 调整治理实践以支持敏捷性和价值的精益流动 (https://framework.scaledagile.com/government-adapting-governance-practices-to-support-agility-and-lean-flow-of-value/)

本摘要文章的其余部分阐述了为什么精益 – 敏捷和 SAFe 的原则和实践对政府机构特别相关的背景，并提供了该系列中每篇文章的摘要。

政府为何尝试大规模敏捷

精益 – 敏捷和 DevSecOps实践正在引起全球负责为政府构建最大、最复杂系统的领导者的兴趣。这种兴趣很大程度上是由改变政府机构如何向公民、政府工作人员和作战人员提供服务的内部和外部力量驱动的。政府关注的是任务敏捷性。虽然管理有限的资源和资金是一个问题，但政府不是以利润为导向的，而是将成功衡量为解决方案提供的影响价值。在这方面，政府类似于非常大、复杂的非营利组织，努力以尽可能有效和高效的方式运营业务。

这些需求驱动因素包括：

• 对业务（任务）敏捷性的需求
• 数字化转型的影响
• 社交媒体的兴起和对 IT 支出信息的即时访问
• 公民期望的提高
• 技术债务和过时系统推动 IT 现代化计划
• 防御系统的快速变化和全球网络威胁环境
• 为政府工作人员培养敏捷组织和成长思维

与营利性组织一样，政府越来越依赖技术。然而，过去 60 年来开发和维护解决方案的传统方法在开发现代技术能力时已被证明是不够的。敏捷实践已显示出潜力，而Scrum 培训能帮助政府团队掌握迭代开发的核心方法。然而，政府系统的规模和复杂性 —— 从法国公民的失业福利网站到大型网络物理哨兵导弹系统 —— 需要团队级敏捷和 DevSecOps 实践之外的更多内容。

美国联邦政府采用敏捷的背景

自 2022 年以来，美国对政府技术开发项目的精益 – 敏捷方法的兴趣呈指数级增长。同年 7 月，美国政府问责局（GAO）发布了一份报告，推荐了敏捷开发的特定实践，以及在政府中采用敏捷的 14 个独特挑战。同年，美国管理和预算办公室（OMB）指示各机构将其采购实践从臃肿的长期项目转变为更模块化的合同方法，与迭代开发模式保持一致。尽管这些都是积极的迹象，表明数十年来对瀑布流程的承诺正在减弱，但各机构仍然缓慢地采用不同的工作方式。图 1 显示了推动美国联邦政府采用精益 – 敏捷重大事件的时间线。

2013 年末美国 Healthcare.gov 网站的麻烦启动几乎在一夜之间增加了对采用敏捷的兴趣。该网站允许公民获得作为平价医疗法案（ACA）一部分的健康保险。几周来，该网站的初始困难在全国新闻中被突出显示，暴露了政府技术项目常见的传统开发实践中的许多弱点。这些事件对政府 IT 项目的公众关注推动了对采用更现代开发实践的更大开放态度。在德勤 2017 年发布的美国联邦政府敏捷采用分析中，报告使用敏捷或迭代流程的联邦 IT 项目的百分比自 2012 年以来大幅增长，如图 2 所示。

当两个新的美国政府机构——18F和美国数字服务——成立以吸引行业人才帮助将现代、硅谷式实践带到联邦IT项目时，对精益、敏捷和DevOps的兴趣加速增长。数字服务手册和TechFAR手册是他们提供的两个早期资源，帮助政府项目的领导者了解如何现代化开发实践并调整采购流程以支持敏捷合同。政府撰写的关于敏捷采用的额外资源数量以及已发布的联邦项目在转型为精益-敏捷实践后取得更好结果的成功案例数量都显著增长。其中一个机构，国土安全部，已将敏捷作为软件开发的正式标准。2020年9月，政府问责局（GAO）发布了其GAO敏捷评估指南：敏捷采用和实施的最佳实践的草案，供使用敏捷实践的政府项目参考。国会继续通过立法（如年度国防授权法案（NDAA））指导增加敏捷培训并授权现代化采购实践以支持敏捷，而敏捷培训的普及也为政策落地提供了人才支撑。

全球政府采用敏捷的趋势

州和地方政府以及全球各国政府的系统开发也经历了类似的趋势。英国政府多年来一直在进行敏捷转型工作，涵盖其许多部门和机构的数百个敏捷团队。法国就业局（Pôle Emploi）、荷兰税务局和澳大利亚邮政（邮政服务）是使用 SAFe 指导其向规模化精益 – 敏捷转型的全球政府机构的例子。就法国就业局而言，其转型已导致更好地按时交付就业福利，并提高了招聘企业和求职者对该机构服务的满意度。这些成功案例背后，离不开Scrum 认证培训为团队提供的标准化实践框架支持。

作为精益企业的政府

越来越多的政府机构面临着与商业同行相同的变革力量，促使他们加速精益 – 敏捷转型。对业务（任务）敏捷性的需求、数字中断、全球化、不断增加的网络威胁、老化的遗留系统以及对技术实现业务和任务成功的日益依赖，只是政府和行业共同关注的几个因素。

精益企业的标志是能够在可持续的最短交付时间内提供最佳质量和价值。SAFe 通过描述帮助组织实现这些能力的成功模式来提供指导。许多政府机构 SAFe 实施的案例研究的证据表明，这些能力以与商业企业相同的方式适用于公共部门组织。而企业管理培训能帮助政府管理者建立精益思维，从组织层面推动价值流动优化。

SAFe 如何在政府中实现精益 – 敏捷和 DevOps

“在 10 个月的时间里，我们将一个失败的努力转变为作战人员、我们的组织文化和纳税人的成功故事。没有 SAFe，我们不可能如此快速地执行转变……”

—Scott Keenan，JLVC 项目经理，联合参谋部（美国国防部）

政府中的 SAFe 采用正在增长

许多政府技术项目规模庞大且复杂，涉及数百名（有时数千名）从业者。解决方案由多个团队组成的团队构建，这些团队需要：

• 一起规划和工作
• 管理跨团队依赖关系
• 频繁集成
• 迭代地展示工作软件和系统
• 分享学习以不断改进

通常，这些大型解决方案包括与大量承包商人员密切合作的小规模政府员工团队。不同合同上的多个供应商可能在分散的地理位置上从事同一项目。高保证和合规要求、繁重的治理法规以及异常长的采购前置时间进一步复杂化了政府项目。

这些挑战中的大多数在大型商业组织中也很常见。全球 1000 强企业已经使用精益 – 敏捷构建核心银行系统、卫星、农业联合收割机、健康网络的临床和金融系统等等。对于这些组织，SAFe 已经成为规模化精益 – 敏捷实践的领先框架；其积极结果已在已发布的案例研究中得到记录。许多政府机构采用 SAFe 作为技术开发的流程模型，原因与商业同行相同。在两种环境中都使用过 SAFe 的从业者报告说，行业和政府之间的开发相似之处远多于差异。如图 3 所示，SAFe 现在正在大量政府机构的数百个项目中使用，而Scrum 培训则为项目团队提供了关键的迭代执行能力。

政府在精益 – 敏捷采用之路上面临独特挑战

尽管向精益 – 敏捷和使用 SAFe 的势头有所增加，但几个障碍延迟了广泛采用。最常被引用的挑战包括：

• 过去敏捷的糟糕实施导致不愿再次尝试
• 以瀑布为中心的治理和生命周期政策不容易改变
• 采购人员缺乏敏捷合同和精益合同实践的经验
• 项目导向而非持续价值流动思维在政府文化中根深蒂固
• 长采购生命周期造成巨大浪费和交付价值的延迟
• 缺乏共同的企业精益 – 敏捷框架导致项目之间的协同作用有限

尽管这些问题看起来与商业公司面临的问题相似，但公共部门环境中的组织背景、文化和政府权力是独特的。政府采购流程和法律旨在为潜在提供商创造公平的竞争环境，但它们也可能创造出私营部门无法体验的官僚主义和延迟。此外，政府机构没有驱动商业环境中快速变化和创新的竞争市场动态和利润动机。相反，立法机构通常在政治化的年度拨款过程中提供资金，而这些过程进展缓慢。即使是政府技术项目的 “价值” 概念也往往难以概念化和衡量。这些挑战的解决，需要结合敏捷培训的实践指导与企业管理培训的战略统筹能力。

解决方案 —— 政府特定的 SAFe 指导

由于政府技术开发中的因素特定于这些环境，因此需要专门的指导来帮助变革推动者领导转型。以下链接连接到解决在政府项目中采用 SAFe 最常见挑战的文章，以及支持向精益 – 敏捷模式过渡的最佳实践。

建立在精益-敏捷价值观、原则和实践的坚实基础上。 瀑布式思维和流程在政府技术项目中根深蒂固。简单地模仿团队同步和从待办事项工作等实践不会实现机构敏捷性。政府领导者和从业者及其行业合作伙伴必须了解精益-敏捷与过去的技术开发方法在根本上的不同之处以及原因。

创建由政府和承包商人员组成的高绩效团队。 精益-敏捷开发是一项团队运动。政府项目中的团队通常包括政府和承包商人员的组合。这些实体之间的关系往往更具对抗性而非合作性。这种摩擦抑制了高绩效团队的发展，并最终阻碍了有价值的高质量解决方案的快速交付。

使技术投资与机构战略保持一致。 政府技术项目可以出于各种原因提出、批准和资助。技术投资通常基于对过去计划的假设资金，而没有定期审查系统的整体组合。通过确保优先事项与机构的战略要务保持一致和协调，可以最佳地利用有限的开发资金。

从项目过渡到精益的史诗流。 技术开发的”项目隐喻”的开始-停止性质导致在过程中过早地承诺点解决方案，此时未知因素太多，并且即使仅完成最高优先级的功能就能提供大部分价值，也承诺交付所有计划的功能。项目还鼓励将人员转移到工作，而不是通过单件流待办事项将工作流向团队。精益的替代方案是将大型工作组织成史诗，并从由长期存在的团队组成的优先待办事项中以流动方式管理它们。

采用与开发价值流一致的精益预算。 随着从项目向精益史诗流的转变，预算方式也发生了变化。预算不是为单个工作提供资金，而是为”工厂”提供资金，该工厂可以根据优先事项构建机构需要的任何东西。由于优先事项可以持续变化和调整，这种方法避免了更改订单或全新招标将投资从一个计划转移到另一个计划的浪费和延迟，从而实现机构敏捷性。

应用节奏中的精益估算和预测。 精益-敏捷实践认识到，传统的估算和预测技术往往会失败，因为在构建全新系统时存在太多未知因素。这些传统技术还将项目锁定在前期创建的一个正确答案上，并用于定义与多个供应商的合同条款。精益估算和预测技术是轻量级的，提供对不断变化的条件的必要适应性，同时仍然提供关键的报告和问责制。

修改采购实践以实现精益-敏捷开发和运营。 政府采用精益-敏捷的障碍中，很少有像传统采购流程那样令人生畏的。合同官员依赖于为每个新采购使用久经考验的样板语言，这些语言牢固地基于瀑布条款和条件。如果要求承包商以与精益-敏捷价值观和原则相悖的方式执行，项目就不可能真正敏捷。向新的开发方式转型需要为合同官员提供新的模板，允许供应商合作伙伴也采用精益-敏捷。

构建质量和合规性。 精益-敏捷的目标是在技术解决方案中创建价值的持续和可持续流动。如果我们的治理流程（如验证和确认）仍然是仅在项目结束时执行的大批量活动，那么持续流动就会受到阻碍。改变开发团队的工作方式只是答案的一部分。技术价值流的每个方面，包括运营和治理，也必须以更小的批次流动工作。这将质量和合规性构建到解决方案中，而不是在发布前将其作为一个大批量的一部分进行检查。

调整治理实践以支持敏捷性和价值的精益流动。 技术开发的传统治理标准也深深扎根于瀑布模型。它们要求项目在前期规划一切，在工作开始前承诺并预算一个正确的解决方案，为未知工作提供详细的项目计划，通过任意的阶段门，等等。精益-敏捷方法服务于原始意图——提供足够的监督，确保在合理的时间和成本内交付支持任务的能力——但通过使用支持价值持续流动的替代流程和工件。

注意：这些关于政府采用精益 – 敏捷的建议不需要不同版本的 SAFe，也不建议修改 SAFe 术语和实践以适应政府协议。政府服务中的有经验从业者报告说，当 SAFe 模型和术语未经修改使用时，他们取得了最佳结果。使用 SAFe 原生术语允许项目人员利用成功实施 SAFe 实践所需的课程、文章、书籍、论坛和其他信息来源。上述每种实践背后的文章解释了政府项目用来克服将联邦 IT 计划过渡到 SAFe 时最常见问题的特定模式，而敏捷培训和Scrum 认证培训则为这些模式的落地提供了关键的能力支撑。

一个企业是每个大规模敏捷SAFe投资组合所属的业务实体。企业还提供投资组合成功所需的资源和支持。SAFe企业组织其投资组合，以确保有价值的解决方案持续流动，从而实现其业务使命。企业和投资组合利益相关者需要确保每个投资组合中的解决方案不断发展，以满足企业更广泛的战略。当多个SAFe投资组合需要更广泛的协调和协作时，企业投资组合管理（EPM）就会被应用，而企业管理培训能帮助管理者掌握这种跨组合协调的核心方法。

企业战略与投资组合

一切都始于企业战略——实现企业使命的行动计划。企业战略应回答四个关键问题：我们服务哪些客户和市场？我们提供哪些产品和解决方案？我们为这项事业带来了哪些独特的价值和资源？我们未来将如何扩展这些？每个企业都必须有一种方法来确定其战略，这通常是逻辑合理的业务流程的自然结果。

较小的企业和政府机构可能只需要一个投资组合，它可以构建和管理实现其使命所需的所有解决方案，并帮助实现这一企业战略。投资组合通过战略主题与企业战略相连，并被分配了精益预算（图1）。投资组合文章更详细地解释了SAFe投资组合的构造、互动和活动，其中精益预算的分配逻辑可结合敏捷培训中的资源优化模块深入理解。

图1. 小型企业和政府机构可能只有一个投资组合

投资组合高管和业务所有者之间的协作决定了投资组合预算，确定了战略主题，并支持其他LPM活动。

然而，世界上许多最大的组织都在使用SAFe。这些企业拥有数千名，甚至数万名IT、系统、硬件和解决方案开发从业者。并非所有这些从业者都在同一个投资组合中工作。更可能的是，人们被组织起来支持各种业务线、内部部门、客户群、区域和特定的业务能力。在这些情况下，通常需要协调跨投资组合的工作，创建连接它们的战略主题，并在它们之间分配适当的预算（图2）。在这种情况下，企业投资组合管理（EPM）是必需的，而团队的跨组合协作能力可通过Scrum培训中的协同实践得到强化。

图2. 大型企业和政府机构可能有多个SAFe投资组合

企业投资组合管理（EPM）

企业投资组合管理（EPM）确保相关投资组合集与企业整体愿景和战略保持一致。一个有效的EPM团队使最高优先级的工作能够从战略和投资规划到执行有清晰的路径。这种方法授权各个投资组合在其背景下做出本地化决策，同时保持与企业战略的联系。这种分散的决策制定使投资组合能够快速响应不断变化的客户需求和市场环境，这与Scrum认证培训中强调的去中心化决策原则高度契合。这对于需要快速响应市场条件的公司来说至关重要。

企业投资组合管理协作

确保与企业愿景和战略保持一致需要关键人员共同努力。推动EPM的协作（图3）由可归类为以下类别的现有角色代表：企业高管——组织中最高级别的高管；投资组合负责人——领导每个SAFe投资组合的战略和投资活动的人员，包括业务所有者和企业架构师；企业战略家——通过持续分析和研究，帮助企业高管和投资组合负责人确定长期战略目标的人员；投资组合利益相关者——拥有确保每个投资组合内解决方案成功交付所需的关键知识和见解的人员。业务单元和部门高管通常代表这些人员；企业史诗所有者——负责通过企业投资组合看板系统引导跨投资组合倡议的人员。

图3. 企业投资组合管理协作

这些是具有挑战性和回报的角色，需要在不断变化的环境中将战略转化为可操作的目标，角色间的高效协作可通过敏捷培训中的团队角色定位课程优化。

定义企业投资组合战略主题

SAFe建议使用战略主题（通常使用目标和关键结果（OKR）格式描述）来传达每个SAFe投资组合的战略意图。当组织拥有多个投资组合时，可能需要一组企业投资组合战略主题来协调、告知和连接每个投资组合战略与企业战略，如图4所示。这架起了整个企业与创新和开发新解决方案的投资组合之间的桥梁。EPM协作创建并传达这些企业投资组合战略主题，并确保它们与企业整体愿景和战略保持一致。

图4. 企业投资组合战略主题告知并连接投资组合

企业高管对每个投资组合的成果负责，精心编写的战略主题应有助于回答以下问题：我们的价值流工作如何与企业战略连接？投资组合未来的潜在价值是什么？应该如何花费资金来满足客户和利益相关者的期望？哪些能力可以促进积极的收入和价值流动？这些问题的答案不仅为每个投资组合的个人支出和执行奠定了基础，也为它们之间所需的协调奠定了基础。

分配投资组合预算

除了战略主题外，每个投资组合实现企业战略所需的另一个关键组成部分是投资组合预算。正如精益投资组合管理（LPM）核心能力提醒我们的那样，战略和投资资金确保整个投资组合协调一致并获得资金，以创建和维护实现所需业务目标所需的解决方案。

许多业务挑战、市场机会和条件可能对各种解决方案是本地的。因此，预算讨论需要与每个投资组合进行持续的协作、沟通和协调。为了支持灵活性和分散决策，EPM向投资组合分配预算，包括适当的护栏，每个投资组合可以根据自己的判断使用这些预算为其价值流提供资金（图5）。预算分配过程中的动态调整思维，与企业管理培训中的柔性资源管理理念相契合。

图5. 通过EPM进行投资组合预算分配

协调跨投资组合倡议

新的倡议通常包含在单个投资组合内。然而，一些倡议需要多个投资组合的协作。许多是关键的，不容讨论。然而，如果管理不当，这些跨领域的倡议可能会盲目地推给繁忙的投资组合，使系统过载。

可以创建企业史诗来定义和推理这项重要工作。像投资组合史诗的投资组合看板一样，企业投资组合看板的工作接收流程有助于将需求与能力相匹配，防止过载并促进更快的价值交付。图6展示了企业投资组合看板系统的示例。

图6. 企业投资组合看板系统示例

该过程可以总结如下：所有重要的新跨投资组合倡议进入看板的漏斗，并在与将执行工作的投资组合密切协作下，通过审查和分析。至关重要的是，要模拟很少有项目退出漏斗。这保持了专注，减少了在制品，并加速了价值流动；像投资组合史诗一样，史诗假设陈述和精益商业案例可用于定义和进一步阐述企业史诗；分析完成后，做出继续/不继续的决策；已批准的企业史诗被投资组合拉入实施，这些投资组合创建投资组合史诗来描述其部分工作；测量和史诗所有者的参与持续到看板的完成状态之后，以推进史诗的领先指标和业务成果假设。

企业史诗的例子可能是：跨所有解决方案现代化企业品牌；将断开的体验和架构整合在一起，优化技术流程和客户旅程；合并客户群以创建差异化的混合产品；实施新兴技术，如应用AI助手，以在整个组织中赋能角色和创新。

企业史诗所有者促进并推动围绕跨投资组合倡议的协作。在许多情况下，相应投资组合史诗的范围和实施节奏可能需要在企业范围内进行同步。例如，企业史诗可能需要协调的最小可行产品（MVP）来验证业务假设（图7）。这限制了投资风险，并允许对最重要和最关键的企业倡议进行探索性发现（参见史诗中的SAFe精益创业周期），而MVP的构建与验证方法可在Scrum培训中系统学习。

图7. 跨多个投资组合协调MVP

衡量企业投资组合绩效

SAFe的衡量和成长指南帮助投资组合评估和提高其快速交付创新业务解决方案的能力。它要求它们测量流程、成果和能力。此外，随着每个投资组合采用LPM实践，EPM可以利用透明的投资组合成果和数据，以市场所需的速度发展企业战略（图8）。此外，可以系统地识别和解决跨投资组合流程的中断，以实现关键倡议的持续价值交付。

图8. 跨投资组合成果影响企业战略

衡量企业投资组合战略主题和价值流KPI

EPM需要特别关注每个投资组合在实现其战略主题和整体企业投资组合战略主题方面的进展。他们还应该审查由关键绩效指标（KPI）捕获的投资组合绩效的持续衡量。这实现了学习，并帮助他们做出明智的决策，决定是继续一项倡议或战略，进行更改，还是完全取消它。

考虑以下来自现代汽车企业的示例（图9）。在这个示例中，已经衡量了每个投资组合在企业投资组合战略主题方面的进展。季度协调会议是典型的，用于审查战略主题及其相关的关键结果，庆祝成功，并解决问题以帮助每个投资组合前进。

图9. 跨投资组合衡量战略主题

此外，KPI是用于评估每个价值流及其相关解决方案表现如何的可量化指标。示例KPI可能包括收入增长、利润增长、市场份额、客户满意度、员工敬业度、产品质量、回头客率、创新率和上市时间。其中一些最好在每个投资组合中汇总，而另一些则是EPM选择衡量的特定KPI。

评估跨投资组合的价值流动

EPM负责改善所有投资组合的价值流动。以下是EPM如何开始衡量和改善流动的一些建议：通过价值流映射活动衡量每个投资组合的流动效率。使用合并数据识别和改进系统性的延迟和浪费区域；保持系统中有健康数量的活动项目。使用流动负载确保企业投资组合看板系统和相关的投资组合看板系统是可管理的，并确保能力和需求平衡；审查企业投资组合流动分布，以跟踪跨投资范围的资金分配，并使工作与短期和长期战略保持一致。投资组合流动文章包含更多关于加速流动以实现投资组合愿景和战略主题的指导，价值流映射技巧也可在Scrum认证培训中学习掌握。

组织投资组合

随着组织的增长，他们经常需要根据学习、不断变化的市场格局和新解决方案重新组织投资组合。拥有多个投资组合的企业通常定义它们以推进战略、加强流动并最小化成本。为了确定未来最大的变革机会，EPM必须首先了解当前的投资组合组合。随着更多SAFe投资组合的启动，该方法固有的透明度使其能够考虑随着时间的推移将价值流置于不同的投资组合中，以加速企业战略。

下面是围绕价值组织投资组合的几个示例。投资组合文章提供了关于每个示例的更多信息。注意：这是一个部分列表，旨在告知和启发组织投资组合的不同方式。较大的企业将混合和匹配这些方式以实现其组织目标。

• 业务单元投资组合——企业经常发现，他们的业务单元针对不同的市场格局追求不同的战略，使用不同的解决方案来提供相关的客户体验。在这些情况下，企业可能会创建特定于业务单元的投资组合。该投资组合包含运营业务和追求其战略所需的所有解决方案。
• 平台投资组合——较大的企业经常发现，各个业务单元在追求每个业务单元独特的战略时，依赖于相同的解决方案进行核心运营。在这些情况下，企业可能会创建一个负责运营和扩展核心平台的投资组合。
• 区域运营投资组合——全球企业经常发现，由于当地客户期望和竞争格局，不同的运营区域必须以不同的方式参与区域市场。在这些情况下，企业可能会将其母国地区交付和改进业务所需的所有解决方案放入单个投资组合，然后建立一组与单个国家或地理区域对齐的小型投资组合。
• 监管和风险投资组合——由于人类安全、国家安全、反垄断或内幕交易问题，一些企业经营高度监管的业务。在这些情况下，企业可能会创建包含共享监管背景的产品和服务解决方案的投资组合。
• 创新投资组合——较大的企业经常发现，创建与其先前成功业务有实质性不同的新业务模式具有挑战性。在这些情况下，企业通常会创建一个新的投资组合，为该新兴业务单元提供完整的解决方案集。

在整个企业中，可以利用这些投资组合设计的混合来以创新的方式创建流动。此外，随着EPM和投资组合负责人发现工作如何随时间真正流动，可以重组投资组合以限制跨投资组合重叠的需求。而这种动态组织调整能力，需要管理者具备系统的敏捷思维，可通过敏捷培训和企业管理培训的结合培训体系逐步培养。

业务敏捷性是在数字时代通过快速响应市场变化和新兴机遇，以创新性数字化业务解决方案参与竞争并蓬勃发展的能力。对传统企业而言，认识到成功如今取决于创造这些解决方案的能力，如同一次”警醒”甚至生存危机。即使对数字时代诞生的公司，未来成功也非必然。SAFe实践顾问（SPC）在组织内外开展工作，提供连接整个企业与业务敏捷性原则的新方法。这一关键角色回应了构建未来工作方式的迫切需求，而Scrum认证培训和敏捷培训是SPC掌握核心方法的重要途径。

为实现有意义且持久的变革，John P. Kotter指出利益相关者需要”足够强大的指导联盟”。此类联盟需要：能设定愿景、指明方向并扫除障碍的领导者；可实施具体流程变革的从业者、管理者和变革推动者；足够的组织公信力以推动变革；快速明智决策所需的专业知识。在采用SAFe的企业中，这些联盟需要经验丰富且经过培训的SPC，而企业管理培训能帮助SPC提升组织变革的统筹能力。

职责

作为知识型变革推动者，SPC在SAFe实施路线图描述13项关键行动中承担主要角色。他们还需超越路线图，作为专家和教练帮助组织实现业务敏捷性。这需要履行广泛职责，如图1所示。

图1. SAFe实践顾问职责

体现精益-敏捷思维

SPC引领跨业务部门和组织层级的变革对话。为保持公信力与有效性，他们必须具备专业知识和能力。此外，为激励他人行为改变，SPC需率先自我革新。必备的专业能力包括：

• 展现精益-敏捷思维 – 为帮助他人达成精益-敏捷思维，每位SPC必须率先垂范。这是每位SPC持续选择的旅程。SAFe SPC在日常互动中践行精益思维与敏捷宣言的价值观和原则。
• 践行SAFe核心价值观 – 通过体现尊重个体、协调一致、透明公开和持续改进，SPC展示共同价值体系并激励他人认同。SPC对践行核心价值观以身作则怀有个人责任感。
• 运用SAFe原则 – SPC内化SAFe原则，并懂得运用其发起和维持激励变革的对话。他们洞察阻碍敏捷性的问题，运用理解清晰传达指导行为与实践转型的原则。

引领变革

SPC深知实现变革愿景”必须完成的工作”。他们借助专为组织变革设计的SAFe培训与资产，传达业务需求、紧迫性和变革愿景。SPC懂得在正确时机运用恰当资产，将SAFe广度作为实施工具包。变革活动包括：

• 传达变革愿景– SPC明白变革涉及微妙的交叉阶段。他们指导组织各层级团队，处理变革周期并在每个阶段传达愿景。为清晰有效沟通，SPC与企业领导者合作阐明前进路径并辅导领导者。当变革在组织内受阻时，SPC识别改进机会。
• 维护指导联盟– 随着转型推进，指导联盟的需求同步增长。SPC协助组织建立和发展LACE及价值管理办公室（VMO），并帮助甄选合适人选。SPC还鼓励这些群体的新兴成员成为SPC以全面理解转型。随着组织透明度提升，各层级将涌现新领导者。SPC识别并将其纳入不断扩展的互联指导联盟网络（参见扩展指南文章示例）。
• 维护转型待办列表– 组织内SPC、LACE和VMO协同维护转型待办列表，就改进流动、提升技能、发展基于角色的能力、培育思维模式等所需变革达成共同愿景。团队、火车、LACE和组合均有本地改进项。SPC通过积极沟通和能量促进协同，避免自满和局部优化。SPC鼓励实践实验以把握当下机遇，运用SAFe原则、价值观和精益思维保持实验关联性。
• 启动示范实践社区（CoP）– 随着SPC社区在支持组织中成长，他们将协同识别优势。SPC常组建实践社区共享知识并相互支持。SPC还协助创建和增强其他CoP，营造协作环境以提升组织解决问题、学习发展和保留顶尖人才的能力，这一过程可结合敏捷培训中的社区建设方法提升效果。

实施SAFe

实施路线图协助SPC完成引领变革所需的战术步骤，确保每个”下一步”执行时兼顾仍需关注的先前变革。SPC以初次实施的热忱对待每次部署，激励新参与者。

在此过程中，SPC应用并常主导SAFe实施路线图的关键行动：

• 触及临界点 – 传达业务需求、紧迫性和变革愿景。
• 创建精益-敏捷卓越中心（LACE） – SPC协助LACE构建并执行转型待办列表。
• 培训高管、经理与领导者 – 推广新概念并提供定向概览培训，特别为转型相关的所有总监、经理、高管和领导者在Leading SAFe课程中授课。
• 数字时代的领导力 – SPC为领导者、经理和利益相关者主持”数字时代领导力”系列模块，并在模块结束后持续帮助领导者形成和实践新行为方法。
• 围绕价值进行组织 – 协同利益相关者理解价值流动，SPC引导识别运营价值流、开发价值流、ART和组合，寻找最具启动潜力的部分。
• 制定实施计划 – SPC参与制定推广计划，传达即将到来的变革并建立度量指标。
• 准备ART启动 – SPC协助LACE规划并准备ART启动。他们辅导领导层并引导创建新敏捷团队。他们还培训或协调高管、领导者、敏捷团队及专业角色（如产品负责人、产品经理、Scrum主管和发布火车工程师）的培训。同时评估并优化启动准备度和待办列表。
• 培训团队并启动ART – SPC常直接规划执行”快速启动”或其他推广策略。他们培训或协调团队培训，并参与PI规划和检视与调整等关键初始活动。SPC协助确定ART启动日期及ART与团队事件日历。
• 指导ART执行 – SPC辅导领导者和利益相关者构建维护愿景、路线图和待办列表。他们辅导团队、产品负责人、产品经理、架构师和RTE。引导从项目到产品的转变，聚焦作为敏捷产品交付组成部分的客户中心性与设计思维。参与教练同步和系统演示，主持检视与调整并跟进改进项。协助团队建立DevOps文化思维、持续交付流水线、基础设施及相关内建质量实践。
• 启动更多ART与价值流 – SPC赋能新变革推动者以提升组织能力，支持新价值流、启动更多ART并扩展LACE覆盖范围。传达进展并突出早期成果。
• 优化组合 – 当精益-敏捷实践形成势头，SPC可在组合层级推广优化实践，包括组合愿景、参与式预算的精益预算及精益组合管理。
• 加速推进 – 企业的SAFe旅程不因启动火车或采用精益组合管理而结束。SPC精通精益企业的七大能力及其对实现业务敏捷性的贡献。

辅导价值流动

SPC在帮助组织全员理解价值流动及如何实现无中断的价值流（SAFe原则6）中发挥关键作用。有效辅导流动要求组织内SPC：

• 引导价值流映射 – SPC主持价值流映射工作，识别并维护完整价值流或局部的整体流动效率。运用团队数据、工具及改进项成果维护价值流图，优化持续交付流水线。
• 建立看板系统 – SPC帮助团队理解运用看板板和贯穿SAFe各层级的实践，包括敏捷团队、ART、解决方案火车和组合。SPC协助建立看板系统连接，使战略能贯穿执行。
• 度量流动 – SPC理解流动指标及其如何与能力和成果指标协同促进企业流动改进。帮助组织运用定量定性数据验证流动改进并指导后续步骤。SPC促成领导层定期参与改进活动，并适度分权决策使知识工作者能直接优化工作环境实现更快流动，同时鼓励全程透明度量。
• 应用流动加速器 – SPC运用流动加速器在组织情境中提升流动绩效。根据应用层级（团队流动、ART流动、解决方案火车流动、组合流动）差异显著调整应用方式。SPC在各类SAFe事件、工作坊和培训中持续获得加速流动的机会。
• 培育流动思维 – SPC积极参与关于系统流动改进的社区讨论。他们以事实为基础展开对话，实现流动可视化并解决障碍。流动可视化是多层面工作，需广泛运用流动指标、信息辐射源、工具及围绕流动问题的有效沟通。SPC促进领导者与团队互动，建立健康可见度及现场管理。在组织见证流动改进带来的价值交付成果时，SPC持续通过1对1及小组讨论在工坊和事件外培育流动思维。逐步建立共享流动心智模型，助力组织完成流动优化与转型之旅。

加速业务敏捷性

SPC推动长期业务敏捷性愿景。他们通过整体系统优化（而非局部过度优化）实现业务敏捷性。此外，SPC度量培育各层级能力，开展工作坊，创造培训机会，并协助新SPC履职。SPC感知并创造机会：

• 扩展业务敏捷性– 组织可能在特定业务部门（通常是IT、信息物理或数字部门）启动SAFe旅程。SPC发现整个组织应用敏捷模式的机会，培育新的转型领域。借鉴业务与技术模式并识别分享新模式，助力企业实现全面业务敏捷性。
• 度量与发展核心能力– SPC通过度量与发展各层级核心能力帮助企业实现业务敏捷性。他们与其他SPC协同，在企业上下左右创造系统性改进浪潮。辅导能力提升，使他人成熟以简化规模化伴生的固有复杂性。
• 扩展SPC人才池– 随着SPC人才池扩大，资深SPC协助新SPC建立信心和理解，同时支持转型。为在转型中实现组织各层敏捷领导力的广度深度，SPC必须赋能其他SPC，可通过组织Scrum培训分享实战经验。
• 维持变革– 根据需要，SPC持续主持价值流与ART识别工作坊和讨论，围绕价值进行组织与重组。与组织内精益-敏捷领导者合作，持续提升指导联盟和变革流程。参与并主持支持业务增长的活动，包括设计思维工作坊、史诗编写、故事映射等。在维护初始敏捷实验基础的同时，帮助在新领域应用测试学习技术。

上述战术项将构成新的工作方式，节奏与协同成为习惯。SPC持续保持工作方式的意义和流动导向。SPC懂得倾听组织中预示成长停滞和改进受阻的信号，利用这些信号跨解决方案凝聚人员，建立透明度以推动对话从单纯跟踪工作转向战略决策。SPC还需意识这是基于价值观和原则的体系，事件和活动必须保持激活状态。新思维需由SPC及更广泛的指导联盟锚定于组织思维模式和文化中。否则团队和领导者终将回归旧有行为模式。组织中担任SPC的多个角色对持续参与至关重要。

需要多少SPC

初看上述职责似乎艰巨。单凭一名SPC无法独立完成，因为SPC的知识技能不能局限于规模化企业中的少数人。例如，辅导高管的SPC通常不同于辅导敏捷团队技术实践的SPC。相反，新兴精益-敏捷业务中的众多领导者必须掌握这些独特的新能力。这意味着多数企业需要多名SPC（约每100名从业者配5+名）来推动和维持实施，而批量培养SPC可通过标准化的Scrum认证培训结合定制化的企业管理培训实现高效落地。

为何需要持续学习文化？

当今组织面临创造不确定性与机遇的多重力量。技术创新速度超指数级增长，初创企业通过变革颠覆挑战现状，巨头企业进入新市场，政治经济环境动荡时刻可能改变规则。新一代员工、客户和社会的期望要求企业超越资产负债表思考。因此组织必须快速持续适应，否则将面临衰退甚至消亡。

那么解决方案在哪里呢？组织需进化为适应变革引擎，由快速高效的学习文化驱动。学习型组织利用员工、客户、供应链及生态系统的集体知识经验创造力。在这些企业中，好奇心、探索精神、发明创造、创业精神及明智冒险取代对现状的固守。僵化的筒仓结构让位于可优化价值流动的灵活组织构造，去中心化决策成为常态。无论是通过Scrum培训培养的迭代思维，还是Scrum认证培训建立的标准化实践框架，都能为这种文化转型注入实操能力。

任何组织均可通过聚焦三大关键维度开启持续学习文化之旅（图1）：

图1. 持续学习文化的三个维度

三大维度：

• 学习型组织– 各层级员工持续学习成长，使组织能转型适应变化世界。
• 创新文化– 鼓励赋能员工探索实施创造性想法。
• 持续改进– 企业每个部分持续改进解决方案、产品及流程。

以下章节详述各维度。

学习型组织

学习型组织投资并促进员工持续成长。当全员持续学习时，能推动企业动态转型以把握创造竞争优势的机遇。学习型组织擅长创造获取转移知识，并整合新洞察。这些组织理解并培养人们学习与精进的天性。

学习型组织不同于Frederick Taylor提倡的科学管理方法。在Taylor模型中，学习仅限于高层，其他人遵循管理层制定的政策。成为学习型组织非利他行为，而是对抗曾导致市场领导者破产的现状思维的解药。学习驱动创新、促进信息共享、增强问题解决、强化社区意识并提升效率。

转型为学习型组织需五项修炼：

• 自我精进– 培养高效协作的”T型人才”，可通过敏捷培训中的跨职能协作模块加速培养
• 共同愿景– 领导者展望并阐述激动人心的可能性
• 团队学习– 团队集体实现目标，互补技能解决问题，这与Scrum培训中强调的团队自组织理念高度契合
• 心智模式– 基于精益-敏捷工作方式创建共享认知模型
• 系统思考– 采取整体方法优化系统

SAFe的许多原则实践直接支持这些努力（图2）。

图2. SAFe包含支持学习型组织的原则实践

SAFe促进学习型组织的方式：

• 求知若渴的领导者将成败转化为学习机会
• PI规划期迭代完善共同愿景
• 通过每日协作和问题解决持续学习，这也是Scrum认证培训中的核心实践要求
• 系统思考是精益-敏捷基石
• 每PI提供创新规划迭代学习空间
• 鼓励建立跨组织边界学习网络

创新文化

组织创新力对数字时代竞争至关重要。创新需要创新文化——领导者营造支持创造性思维和挑战现状的环境。当创新文化存在时，员工被鼓励并赋能：探索现有产品增强方案、实验新产品创意、解决长期缺陷、创建减少浪费的流程改进、消除生产力障碍。SAFe通过每PI的创新规划迭代提供稳定创新时间。创新也是敏捷产品交付和持续交付流水线的组成部分，而这些模块的落地效率可通过企业管理培训中的资源统筹课程进一步提升。

以下提供创新文化实践指南：

创新型人才

创新文化基础是认识到：系统和文化不创新，人才创新。培养员工作为创新者的勇气能力至关重要。招聘时应评估候选人是否契合创新文化，为创新人才提供清晰晋升路径。团队可通过Scrum培训中的创新思维 workshops 激发成员创造力。

创新时空保障

提供激发创意的工作区域、设立专用探索实验时间、创建跨领域互动空间、临时性突破规范边界、通过黑客马拉松等活动系统化创新、在协作平台建立持续创新论坛

现场观察（Gemba）

最佳创新灵感常源于亲见待解决问题。SAFe通过持续探索支持此概念。领导者应公开分享机遇挑战以聚焦高潜力创新。

实验与反馈

创新文化坚信迭代实验是突破性成功的最有效路径。托马斯·爱迪生关于白炽灯实验的名言：”我未失败万次——而是成功发现万种无效方法”。许多公司因恐惧失败文化阻碍创新。创新文化依赖实验学习并将洞察融入未来探索，这种迭代反馈机制与Scrum认证培训中的冲刺评审流程高度一致。

无责转向

每个创新始于假设——关于新产品如何取悦客户实现目标的信念。Eric Ries在《精益创业》中提倡通过构建最简可行产品（MVP）快速验证假设。MVP是在目标市场获取快速反馈的最简可运行方案。当事实证据表明需转向时，应无责快速调整方向。

创新回流

组织需超越口号和黑客马拉松，对企业DNA进行根本性重构以实现持续创新（图3）。

图3. SAFe支持持续创新流的关键要素

创新持续流建立在SAFe原则#9（去中心化决策）基础上。战略组合关注通过史诗实现，团队在构建方案中发现改进机会形成”创新回流”。较小创新进入ART看板作为特性，较大创新需史诗和精益业务案例进入组合看板。

持续改进

自丰田生产系统诞生以来，”持续追求完美”（kaizen）一直是精益核心信条。虽无法企及，但追求完美带来产品服务的持续改进。大野耐一强调：实现kaizen的唯一途径是每位员工始终保持持续改进思维。

但改进需要学习。组织面临的问题成因方案很少清晰易辨。精益持续改进模型基于小步迭代实验，使组织学习通往最优解。持续改进是SAFe四大核心价值观之一。以下说明持续学习文化如何成为持续改进关键组件：

持续紧迫感

数字时代成功需感知市场变化并快速响应。快速交付改进与识别需求同等重要。SAFe通过团队回顾会、检视与调整（I&A）问题解决工作坊及IP迭代解决时效性改进，这些流程的高效执行可通过敏捷培训中的 facilitation 技巧课程强化。

问题解决文化

精益中问题解决是持续改进驱动力。SAFe通过回顾会、问题解决工作坊等强化问题解决文化（图4）。

图4. PDCA问题解决循环从团队到组织均可扩展

高频反思调整

改进活动常被”更紧急”工作推迟。SAFe通过迭代边界回顾会、每日团队同步及实时结对编程保持改进纪律，这也是Scrum培训中强调的持续优化理念的具体体现。

基于事实的改进

事实导向改进由问题数据驱动。I&A中的问题解决工作坊等工具可帮助确定低效根源并实施有效对策。度量与发展中的自评提供数据驱动反馈聚焦改进工作。

全局优化

“全局优化”要求改进设计提升整个价值流系统效能。围绕价值组织ART和解决方案火车，使各领域人员定期开展跨职能对话。精益组合管理（LPM）汇集组织领导者全局优先投资，而领导者的全局思维可通过企业管理培训中的系统思维课程进一步培养。

总结

认为当前文化流程能保障未来成功的组织面临衰退风险。未来市场主导者将是比对手更快更有效学习、创新和持续改进的适应性学习组织。数字时代竞争需投入创新资源，建立挑战规范催生新产品的文化。持续改进要求全员发现实施增量改进，领导者为此工作提供优先级和可见度。持续学习文化可能是新一代工作者持续改进并确保雇主成功的最有效途径。对于企业而言，Scrum认证培训可提供标准化的学习与改进框架，敏捷培训强化实战创新能力，企业管理培训则从组织层面搭建文化培育体系，三者协同助力持续学习文化落地生根。

他们通过以身作则、学习并践行 SAFe 的精益 – 敏捷思维、价值观、原则和实践，引领工作方式变革来实现这一目标。

精益 – 敏捷领导力是实现业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的企业管理培训能帮助领导者掌握组织变革的统筹方法，敏捷培训则可强化精益 – 敏捷实践的落地能力。

为何需要精益 – 敏捷领导者？

组织的管理者、高管及其他领导者对精益 – 敏捷开发的采用、成功及持续改进负最终责任。唯有他们有权改变并持续优化管理体系。此外，唯有领导者能营造高绩效敏捷团队茁壮成长的环境。因此领导者必须内化并践行精益思维方式，使团队成员能以其为榜样。

实现企业级敏捷性既非易事亦非坦途。业务敏捷性需要新型领导方式：领导者通过示范行为激励组织追求更优工作方式，通过教练、赋能和激励引导个人团队发挥最大潜能。

简言之，仅有知识远远不够。精益 – 敏捷领导者必须超越 “支持” 转型，主动引领变革：

• 围绕价值进行组织重组
• 减少长队列和在制品积压
• 持续消除瓶颈与延迟
• 废除消极政策流程
• 激励团队
• 创建持续改进文化
• 为创新提供空间

如图 1 所示，组织可通过发展领导者三大维度建立精益 – 敏捷领导力核心能力。

这些维度的落地，既需要领导者通过企业管理培训提升战略统筹能力，也需要借助Scrum 培训掌握敏捷团队的管理方法，而Scrum 认证培训能进一步规范领导行为与实践标准。

图 1. 精益 – 敏捷领导力的维度

三大维度：

• 思维模式、价值观与原则– 将精益 – 敏捷工作方式融入信念决策，为组织树立行为标杆。
• 以身作则– 通过示范行为获得威信，激励他人将榜样融入发展旅程。
• 引领变革– 通过创造环境、培养人才、提供资源主导（而非支持）转型。

以下章节详述各维度。

以身作则

领导者的言行提供预期行为范式。这些范式的聚合决定了组织文化优劣。推动文化变革最有效的方式是领导者内化并践行业务敏捷性的行为思维，使他人能以其为榜样学习成长。

通过示范正确行为，领导者能将组织文化从过去的病态（负向权力导向）和官僚（负向规则导向）模式，转变为精益 – 敏捷思维所需的生成型（正向绩效导向）文化（图 2）。这些行为也建立威信 —— 通过信任、尊重、专业或行动获得的权力 —— 比职位权威更能激发对组织目标的投入。此类领导者激励他人追随方向，并将榜样融入个人发展旅程。

在数字时代，领导者应践行以下行为构建生成型文化：

• 求知若渴– 持续自愿追求知识成长，并鼓励支持他人学习。领导者对精益 – 敏捷知识的系统学习，可通过敏捷培训和Scrum 认证培训实现，确保自身认知与实践同步更新。
• 真实可信– 践行职业道德行为，保持诚实正直透明。
• 情绪胜任力– 通过自我认知、调节、激励、同理心及社交技能管理情绪。
• 勇气担当– 拥抱脆弱性，承担适当风险，挑战现状。
• 培养他人– 为员工提供个人、专业和技术指导资源。领导者可引导团队参与Scrum 培训，帮助成员提升敏捷实践能力，形成组织能力梯队。
• 去中心化决策– 将决策权移至信息源头，通过技术能力投资和决策护栏提供组织清晰度。这一决策模式的落地，需要领导者具备系统的组织管理思维，可通过企业管理培训强化相关能力。

这些行为对数字时代领导力至关重要。若领导者未能适应数字经济快速变化的需求，其组织将处于显著劣势。

思维模式与原则

传统管理实践不足以实现业务敏捷性。丰田所称的 “精益思维管理者 – 教师” 理解精益思维原则并在日常工作中传授他人。这构成其身份核心与行为准则，指导其帮助团队以精益 – 敏捷方式工作。

若领导者尚未具备该思维模式，如何改变？

思维意识与变革开放度

思维模式是我们认知世界的心理透镜。我们通过结构化学习（课程阅读）和非结构化经验（生活事件）形成思维模式。它们存在于潜意识，表现为深层信念态度。许多人通过商学院培训和工作经验形成基于传统瀑布式工作的信念。

改变始于认知当前思维模式的形成。培养 “思维模式可发展改进” 的信念至关重要（图 3）。领导者必须开放接受：基于传统实践的思维模式需演进为精益企业所需的新模式。

图 3. 接纳新思维模式需相信努力可发展新能力

发展新思维模式

业务敏捷性转型需要反映精益、敏捷及 SAFe 核心价值观的思维模式。这通过深入理解并应用这些价值观原则实现：

• 协调一致– 通过战略主题连接愿景与组合工作，参与PI规划。
• 透明公开– 可视化相关工作，承认错误作为学习机会。
• 尊重个体– 真诚信任尊重他人，重视多元观点。
• 持续改进– 为改进工作提供优先级和资源，保护创新空间。

精益 – 敏捷思维

SAFe 源于为大型组织应用精益敏捷原则提供指导。精益-敏捷思维要求领导者学习、接纳并践行精益与敏捷（图 4）。

图4. 精益思维原则与敏捷宣言价值观

• 精益思维 – 聚焦问题解决和持续改进，通过五大原则交付价值。领导者通过言行决策践行这些原则，可借助企业管理培训中的精益管理模块深化认知。
• 敏捷 – 诞生于 2001 年，包含四大价值观（图 4）和十二项原则，以迭代增量方式交付价值。领导者对敏捷价值观的落地，可通过敏捷培训中的案例分析和实战演练强化。

SAFe 原则

SAFe 基于十项不可变原则（图 5），共同构成远大于个体之和的系统。

图 5. SAFe 精益 – 敏捷原则

精益 – 敏捷领导者拥抱这些原则并持续应用。其中，迭代增量交付、跨领域协同等原则的落地，可结合Scrum 培训中的迭代管理、团队协作实践，确保原则转化为实际行动，而Scrum 认证培训能为领导者提供标准化的原则应用框架。

引领变革

精益 – 敏捷领导者需思想工具和实践方法引导企业实现业务敏捷性。成功组织变革要求领导者主导转型：

• 变革愿景– 有效沟通变革必要性，激发紧迫感
• 强大变革联盟– 组建跨层级跨领域的 “志愿者大军”
• 变革领导力– 通过倡导驱动变革，庆祝短期胜利直至新常态固化
• 心理安全感– 创造无惧负面后果的冒险环境
• 新工作方式培训– 确保全员接受精益敏捷培训。领导者可统筹安排团队参与敏捷培训和Scrum 认证培训，为变革落地提供人才能力支撑。

John Kotter 提出成功变革的 “八大加速器”：

1. 建立紧迫感
2. 组建指导团队
3. 制定变革愿景策略
4. 沟通理解与认同
5. 赋能他人行动
6. 创造短期胜利
7. 坚持不懈
8. 固化变革

并强调四大变革领导原则：

• 管理 + 领导– 把握机会窗口需领导力至上
• ‘ 必须做 ‘+’ 想做 ‘– 让成员感受参与有意义机会
• 理性 + 感性– 赋予努力更大意义目标
• 少数精选 + 多元群体– 让更多人推动变革

SAFe 实施路线图

基于变革管理经验，实施路线图系列文章（图 6）指导领导者旅程，融合 Kotter 变革蓝图。

领导者在推进路线图落地时，需具备系统的项目管理与组织协调能力，可通过企业管理培训提升相关技能，同时结合Scrum 培训中的规模化敏捷实践，确保各阶段变革目标顺利达成。

图 6. SAFe 实施路线图

SAFe 实践顾问角色

即使有精益 – 敏捷领导者和健全变革策略，仍需经验丰富的教练团队。SAFe 实践顾问（SPC）经专门培训，在成功实施和维持转型中发挥关键作用。SPC 对 SAFe 框架的熟练掌握，往往源于系统的Scrum 认证培训和实战经验，能为领导者提供专业的变革指导。

总结

实施 SAFe 不仅是变革，更是向持续改进业务敏捷性的根本转变。唯有管理者高管能改变工作管理系统，创造高绩效团队茁壮环境。领导者必须内化并践行精益思维方式，使组织以其为榜样学习成长。有效领导力为采用精益 – 敏捷新工作方式及实现业务敏捷性奠定基础。对于企业而言，要培育精益 – 敏捷领导力，需通过企业管理培训提升领导者的组织变革与统筹能力，借助敏捷培训强化精益 – 敏捷思维与实践落地，依托Scrum 认证培训建立标准化的领导行为与实践框架，三者协同发力，为企业转型提供坚实的领导力支撑。

团队与技术敏捷性（TTA）能力描述了高绩效敏捷团队在敏捷发布火车上使用的关键技能、原则和实践，旨在为客户创造高质量解决方案。
团队与技术敏捷性（TTA）是业务敏捷性的七大核心能力之一。每项核心能力均配有专属评估工具，企业可通过度量与发展文章评估熟练度并获取改进建议，而系统的敏捷培训能帮助团队快速提升 TTA 能力，企业管理培训则可从组织层面为敏捷实践落地提供支撑。

为何需要团队与技术敏捷性？

敏捷团队创造并支持向企业客户交付价值的业务解决方案。因此，组织在数字时代蓬勃发展的能力完全取决于其团队能否可靠满足客户需求。团队与技术敏捷性是业务敏捷性的真正基石，包含三个维度（图 1）。通过Scrum 培训可帮助团队掌握维度落地的核心方法，Scrum 认证培训更能为团队提供标准化实践框架，确保敏捷能力的规范应用。

图 1. 团队与技术敏捷性的三个维度

• 敏捷团队：高绩效跨职能团队通过应用有效敏捷原则和实践奠定能力基础。
• 敏捷团队群：敏捷团队在敏捷发布火车（ART）环境中运作，ART 作为长期存在的团队群提供共同愿景方向，最终负责交付解决方案成果。
• 内建质量：所有敏捷团队应用定义的敏捷实践，创建支持当前和未来业务需求的高质量设计解决方案。

这三个维度是互补且相互依赖的力量，组织并引导着驱动价值流的人员。

敏捷团队

敏捷团队是敏捷开发的基本单元，也是 TTA 能力的第一维度。SAFe 中的敏捷团队是由不超过 10 人组成的跨职能小组，通过迭代定义、构建、测试并向客户交付价值。这些团队拥有管理工作的权责，从而提升生产力并加速上市时间。
每个敏捷团队采用SAFe Scrum、SAFe团队看板或混合方法协调同步与交付节奏。他们运用选定方法管理共享待办列表、增量交付、构建必要架构跑道，并获取客户与利益相关者反馈。团队对这些方法的熟练运用，可通过Scrum 培训中的实战演练强化，而Scrum 认证培训能进一步规范团队操作流程，确保方法落地效果。
敏捷团队的核心目标是交付卓越产品。如图 2 所示，他们通过聚焦五个关键责任领域实现这一目标。

图 2. 敏捷团队的五大责任领域

各责任领域概述如下：

• 连接客户：理解客户具体需求并指导产品开发，运用同理心与产品管理协作设计解决方案实验。
• 规划工作：规划工作并直接参与 PI规划。维护团队待办列表，在迭代规划和待办列表梳理中校准优先级，在PI规划中发挥核心作用，并将工作与ART待办列表关联。
• 交付价值：拥有交付卓越产品所需的全部技能资源。通过各类同步事件和演示与 ART 保持对齐，建立持续交付流水线实现高频集成、测试、部署和发布变更。
• 获取反馈：定期寻求客户反馈以理解产品和技术价值。缩短与客户的距离，持续验证实施决策。
• 持续改进：追踪衡量绩效的流动、能力和成果指标，运用度量驱动回顾会，定义新绩效目标并实施改进。持续改进的方法论也是企业管理培训中组织效能提升模块的重要内容。

敏捷宣言指导团队履行职责（图 3）。尽管最初为软件团队设计，这些价值观适用于技术和业务领域的各类敏捷团队。

图 3. 敏捷宣言

价值交付常跨越传统组织边界。因此敏捷团队是多学科的（图 4），包含跨职能领域交付价值所需的全部人员和技能。团队成员全职投入，创造共同目标并增强流动。这种跨职能团队的搭建与管理，是Scrum 认证培训中团队动力学模块的核心教学内容，同时也需要企业管理培训中组织架构优化的支持。

图 4. 敏捷团队具备跨职能性

敏捷团队包含两个专业角色（图 5）：产品负责人确保团队待办列表符合客户需求，引导团队最大化业务价值；Scrum主管/团队教练作为服务型领导者和团队教练，促进约定的敏捷流程并培育快速流动环境。两个角色的能力提升可通过专项Scrum 培训实现，确保团队核心岗位发挥关键作用。

图 5. 敏捷团队包含两个专业角色

每个敏捷团队对应以下四种拓扑之一，明确团队在价值流中的角色：

• 价值流对齐团队：围绕工作流组建，直接向客户或最终用户交付价值。
• 复杂子系统团队：围绕需深度专业技能的特定子系统组建。
• 平台团队：围绕开发支持其他团队的服务平台组建。
• 赋能团队：协助其他团队掌握新技能或技术。
  

敏捷团队群

构建企业级解决方案需要超越单个团队的能力范围和技能广度。单个团队无法在合理时间内构建交付大型系统，复杂系统也需无法由单团队承载的广泛专业技能。因此多个敏捷团队作为 ART 成员协作（图 6），跨业务职能交付解决方案。

图 6. 敏捷发布火车构建、交付并支持高价值解决方案

围绕一个或多个价值流组建的 ART 使团队对齐共同业务技术使命。ART 通过五大责任领域交付客户价值（图 7）。ART 的协同运作需要管理者具备规模化敏捷管理能力，这可通过企业管理培训中的组织协同模块提升，同时团队成员通过敏捷培训可更好地融入 ART 协作体系。

图 7. 敏捷发布火车责任领域

ART 责任领域与敏捷团队相同，但 ART 在规模化价值流中应用这些领域，交付具备商业价值的集成解决方案。与敏捷团队类似，ART 共同规划、共同承诺、共同执行、共同改进。这种规模化协作的标准化流程，可通过Scrum 认证培训中的 SAFe 框架内容进一步规范，确保 ART 高效运转。

内建质量

内建质量是一套确保敏捷团队和 ART 输出符合质量标准的实践。这些实践主张在开发过程中内建质量，而非仅在发布前检验质量。内建质量减少返工成本，显著加速价值交付。
如图 8 所示，内建质量由五大领域的专项实践组成。团队对这些实践的掌握程度，直接影响产品质量与交付效率，而Scrum 培训中包含的质量管控模块，能帮助团队将内建质量实践融入日常开发流程。

图 8. SAFe 内建质量关键领域与实践

不同情境下的质量评估与应用方式各异。SAFe 将内建质量实践分为五大领域以适应主要差异：

• 业务职能：HR、市场、财务等非技术解决方案领域受专属质量标准约束（如会计准则、营销规范）。
• 软件应用：开发软件方案需关注功能、非功能和合规需求。
• IT 系统：软件运行的基础设施需具备可扩展性、可靠性和安全性。
• 硬件：物理解决方案需符合重量、张力、电气等工程规范。
• 信息物理系统：软硬件复合系统（如汽车飞机）涉及复杂质量标准。

在这些领域中，敏捷团队和 ART 在开发周期早期应用特定实践确保质量内建：

• 基础敏捷质量实践：适用所有领域的基础构建模块（如左移学习、结对编程）。
• 业务质量标准：业务职能领域专属实践（如隐私法规）。
• 敏捷软件开发质量实践：软件方案开发实践（如持续集成、测试驱动开发）。
• IT 系统质量实践：基础设施实践（如基础设施即代码、可观测性）。
• 敏捷硬件工程质量实践：硬件方案开发实践（如建模仿真）。
• 信息物理系统质量实践：复杂系统实践（如基于模型的系统工程）。

混合应用这些实践确保解决方案所有元素高质量开发，实现最短可持续前置时间。详见内建质量文章。企业在推动内建质量实践落地时，可通过企业管理培训建立质量管控体系，结合敏捷培训提升团队执行能力，形成 “体系 + 执行” 的双重保障。

加速价值流动

原则#6：实现无中断价值流强调 SAFe 是基于流动的系统。当敏捷团队、ART 和组合能以最小延迟交付高质量产品服务时，流动即存在。
为加速价值流流动，SAFe 各层级持续识别并修复低效活动。TTA 能力使敏捷团队能快速识别价值流局部的低效点，并运用团队流动中的流动加速器进行纠正。团队 TTA 能力越强，识别纠正流动问题越快。团队识别与解决低效问题的能力，可通过Scrum 培训中的问题分析与改进模块强化，而Scrum 认证培训能提供标准化的问题解决框架，提升团队改进效率。
TTA 也促进 ART 加速流动，但敏捷产品交付能力更直接赋能ART流动。

总结

TTA 使跨职能敏捷团队摆脱固定工作方式束缚，加速价值交付。这促进长期共学共长的团队交付卓越产品。ART 由多个敏捷团队组成，具备跨职能性并能覆盖完整解决方案生命周期。敏捷团队与 ART 共同负责内建质量，最终形成具备企业级持续价值交付能力的组织。对于希望提升 TTA 能力的企业而言，Scrum 认证培训可提供标准化实践框架，敏捷培训能强化团队实战能力，企业管理培训则从组织层面优化流程与资源配置，三者协同推动团队与技术敏捷性落地，帮助企业在复杂商业环境中保持竞争力。