演讲实录 | CMM只提出问题，从来没解决过问题

本文内容选自我在「中国DevOps社区2019年会」上分享的《敏捷中国十八年目睹之怪现状》实录。

乔梁老师是一个好人，他讲一些话特别委婉。乔老师说：“你不改变你的工作方式就不能得到10倍的效果。”大家听了这个话以后就觉得，他讲的是一个抽象的“人群”。每个人听到这个话以后都有一个自我暗示：乔老师说的是其他人，我不包含在内。因为他是好人，他不肯把话说得太直白。其实乔老师刚才批评业内敏捷现状的那个话，说直白了就是断水流大师兄的话：“我不是针对你，我是说在座各位……”

当然这个现状不完全是你们造成的。台下的各位大部分还很年轻，这些现状形成的历史因素很可能你们还不了解。我今天分享的就是这些行业历史的故事。

中国IT行业的发展不是自然而然的。有人认为，经济自然发展到一定的程度就自然会推动信息科技的发展。不是这样的。有一个反例就摆在面前，香港现在的IT行业就非常糟糕，经济的发展并没有自然而然地推动香港IT的发展。IT是一个非常高端的行业，它不是自然就会发展起来，它需要政府有相当大的主导意向。

大家可以查一下2000年6月颁布的国务院18号文件《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，中国的IT行业完全是这个发文推动起来的，其中给了这个行业很多的优惠政策，很多政策直到今天仍然在推动这个行业的发展。

在“18号文”颁布之前，2000年的时候，中国IT行业从业人员大概是十几万人，是一个很小的行业。到10年以后，这个人群发展到了数百万人。这个发展的速度，人的大脑本能理解不了。我们可以做个对比：中国的经济发展也是很快的，每年10%左右；当时政府的预测是IT行业可以有每年百分之十几的增长，超过GDP增速。但是实际上，从2000年以后的10年，IT行业保持了每年50%以上的增长，这是“放火箭”一样的发展，超出所有人的理解能力。在10年的时间从业人数增加了数十倍，这对整个行业来说是一个巨大的考验。

很快，这个行业就遇到了挑战：软件质量差、交付进度难以保障，等等。这种现象大家很熟悉，软件工程的教材上讲过，这个叫软件危机。当时专家的意见是：为什么会出现软件危机，是因为技术环节不过关，社会化大生产没有形成，解决的办法就是要提高软件工程水平。

这是2001年的行业大背景。当时的行业对软件工程有一种非常迫切的需求。于是那个时候，行业就去引进了CMM。

我记得是2001年，我当时在《程序员》杂志社做过一个采访，采访了号称“CMM始祖”的一个印度人。CMM在2001年左右传入中国，非常明确给中国软件行业指出了问题所在。它非常清楚地指出软件开发应该具备哪些基本的能力：需求管理，项目管理，配置管理，质量保障。主要就是这么几样。这些能力就是CMM二级里面定义的，大家回头找CMM二级来看一下就知道了。从这个角度来说，CMM是一个非常有价值的框架。

国家对CMM做了很多的补贴。当时科技部主导，从北京市开始各地都有相应的补贴政策：通过CMM二级认证补贴20万，三级30万，五级50万。

有这么好的政策在这儿，十八年以后，我们行业的基本功补齐了吗？我们行业的基本功扎实了吗？

我觉得这个事情不能用非常抽象的方式来讲，我来讲几个真实的“鬼故事”。

比如说需求管理我可以讲个故事。2009年、2010年的时候，我当时在很著名的某家通信企业指导一个项目，当时跟他们的两个系统工程师去客户那调研需求。去之前这两位工程师说：“你不知道，我们这个客户是妖怪，没事儿就骂我们，动不动就改需求，特别的可怕。”我说我去看一下吧，了解一下这个妖怪的客户都是怎么回事儿。

约到客户上午9点钟开始调研需求，我们几个人走过去，这两位系统工程师上去：“你好，现在你有什么需求，请告诉我们。”后来我看《人民的名义》那个片，我就联想起这两位系统工程师调研需求的场景，他走到那儿把手一伸：“请开始你的表演。”然后客户就开始讲，一上午三个小时，客户大概讲了2小时58分钟，两个系统工程师讲了可能不到10句话，包括“你好”、“请开始你的表演”、“谢谢”。

然后需求调研就完了，中午的时间写会议纪要，写完以后给客户发出去，20分钟以后客户打电话过来开始骂人，整个办公室都听见了：“你们做的是什么需求调研？我一早上给你讲了3个小时，讲了5个要点，你邮件纪要发过来只有3个要点，你浪费我一早上时间逗我玩吗？”

这个就是我们行业里面很领先的企业调研需求的方式。类似的行为我后来看到过很多次，大家去“调研需求”到底是干什么？就是走去：“客户爸爸你好，请问你有什么需求，请你告诉我。”这样调研需求，需要什么技能、需要什么专业能力？什么都不需要。这个就是人类本能好吗？“我想知道一件事，请你告诉我可以吗？”这个6岁小孩也会。从这些现象里，我后来总结出来一个概念叫做“全凭本能工作”。我们这个行业里有很多本来应该是专业人士做的专业工作，实际上是全凭本能在做，看不到专业的能力。

说完需求管理我们再来说项目管理。我们这个行业的项目管理到底是怎么做？你找一个项目经理来问，你的项目管理是怎么做的？他能跟你讲很多大道理。但你到软件开发的现场里面去，到项目组里面待个两星期，你看看项目管理到底怎么发生的。真实的情况经常是这样：

项目经理走过来问：“你这个任务哪天可以完成？”

开发：“下个礼拜一吧。”

项目经理：“下个礼拜一？这个时间太长，礼拜五能不能完成？”

开发：“不行，这工作量太大了。“

项目经理：“就礼拜五，我们礼拜五就上线了。“

开发：“好吧，礼拜五就礼拜五，我加个班，挑战一下！“

是不是我们真正的项目管理就是这样发生的？你说这个项目管理，到底管理什么？真实项目里的工作量评估是怎么估的？

开发说：“做这个要5天。“

项目经理：“凭什么要5天，明明2天就做完了。“

开发：“那3天吧。“

这是项目管理吗？这是卖白菜。

然后我们再来说配置管理。我以前做一个持续集成的咨询项目，我先非常自信地把代码库check out出来，然后我去打一杯咖啡回来再看看。打完咖啡，发现还没有check out完，那我再去开个会。开完会回来看看，还没有check out完，那我再去吃个午饭。吃完饭回来看看，还没有check out完，我就纳闷了。

我：你们这个代码库怎么这么久还没有check out完呢？

客户开发：你自己在check out？，我们都不这么干，我们都是从别人那里拿一个移动硬盘拷过过来。

我：你代码库多大？

客户开发：代码库有5个G……

后来我拿一个移动硬盘把代码拷过来一看，这个代码库有5个G，上面有一千多个分支。这就是CMM五级的企业的配置管理水平。很多故事我都不好意思说，鬼故事讲出来吓死人。

接着我们再说说质量保障。为什么现在行业里面大家搞迭代，周期都是两个礼拜一个版本，成了行业共识？因为都是一帮测试小姑娘跟着屁股后面做人肉测试，你怎么敢继续缩短呢？你缩短到一个礼拜发一个版本，然后小姑娘就得每个礼拜天天加班。这就是我们这个行业里的质量保障水平。

所以，像我这种工作时间长的人就非常好奇。我2001年就看见了当时搞CMM的时候，有很多的培训公司讲课，然后政府又有补贴，通过CMM的公司非常多。那这个事情到底是怎么跑偏的？为什么大家搞了十几年的CMM，到现在行业里面的能力是这样的，各个公司都是全凭本能在工作？前两天有一个群里有人说：“我们公司的研发管理做减法，不写文档了，做完减法之后我们非常敏捷。”我说你们从来就没有研发管理，做的什么减法呢？你们有一堆文档，但是文档跟真正发生的研发根本就是两码事，实际上的研发就是大学实验室的工作方法，大家全凭本能在工作。

（未完待续）