业绩倍增,因她老板在那一晚做了该做的事

unFIX中激发认同感和归属感的四种适应性组织设计-Base
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2022年4月15日

导语:

缺乏对业务生命周期,及其上下文相关规则和实践的意识,是导致业务问题的主要原因。理解企业所在的周期,老板做好该做的事情,比什么都重要。

众所周知由于近年疫情的缘故,国内大小企业都在面临着十分巨大的困难与挑战,但同时也有不少优秀的企业依然能够在这大浪淘沙中实现业绩增长。

  • BOSS直聘2021全年利润由负转正,营收42.6亿元超市场预期。
  • 平安银行2021年同比增长也有10.3%,营收高达1690亿元。
  • 丰田汽车(Toyota Motor)发布财年(2021年4月-12月)前三季度财报,当期营收为23.2670万亿日元(约1958亿美元),同比增长19%;营业利润2.5318万亿日元,同比增长68%。

可见,不同类型的企业都有着自己独特的方向以及业绩增长点。

著名的管理大师Jurgen通过长时间与不同阶段的企业沟通交流,总结出了十个业务生命周期,以便于企业能够在正确的时间阶段进行正确的方向决策,以下是我们对原文的译文。

原文链接:https://unfix.work/business-lifecycle  

译者:孟繁强,金融敏捷转型专家,优普丰首席敏捷教练

业务生命周期

业务生命周期的十个阶段:

1、起始:商业模式只是一个想法

2、探索:第一次实验,探索问题/解决方案的契合度

3、形成:团队全力以赴地推进这个想法

4、验证:迭代实验,探索产品/市场的契合度

5、稳定:探索业务/市场的契合度,准备扩大规模

6、加速:通过增长黑客快速扩展到一个更大的市场

7、结晶:市场立足,转为优化

8、扩张:扩张到其他地区和产品种类

9、避免浪费:所有目标已实现,商业模式开始衰退

10、终止:关闭业务,专注于其他产品

我多次注意到,领导者和企业家经常会在错误的业务生命周期阶段做错误的事情,从而导致失败。 例如,创业公司的创始人经常在其商业模式未经多方面验证的情况下尝试扩展业务。这就像一个没有获得驾照的孩子驾驶汽车一样危险。另外一些企业家根本没有为下一阶段做好准备,然而他们所处的环境却猛地将他们推入其中,因此他们经历了很多的问题,表现得就像一个刚完成学业却还未懂得如何谋生的年轻人一样天真。在天平的另一端,成熟企业的领导者通常将新的商业想法视为常规项目,期望对他们的销售额、预算、投资回报率 (ROI) 和净现值 (NPV)进行预测。这就像要求孩子们计算如何偿还你对他们的养育费用一样。

我认为,缺乏对业务生命周期阶段及其与上下文相关的规则和实践的认识,是业务出现问题的主要原因。对业务在典型发展路径上的位置保持觉察,将帮助你预测即将面临的挑战。它还将根据其生命周期的自然阶段帮助你正确管理商业模式。为了获得向最高水平转变的最佳机会,孩子们和成年人在游戏的不同阶段需要不同的约束和自由。

业务生命周期阶段在适应性组织设计中发挥着重要作用。

你的业务只是一个新产品或新服务的想法

阶段一:起始

商业模式只是一个想法

在起始阶段 (1),你的业务只是一个新产品或新服务的想法。还没有承载它的媒介。就像新生儿一样,它需要定期的护理和关注,否则它就会枯萎和死亡。

你也可以称它为相识或准备阶段。这是你作为初创企业的创始人/企业家或者内部创业者开始探索这个想法的可能性和可行性以及你自身意图的阶段。在这个阶段,你的收入来源于其他的工作或者其他的角色,也许你还与朋友或同事就其进行了一些交流,他们可能在未来的阶段里成为你的联合创始人或团队成员。

你需要在这个阶段完成产品的愿景并为下一阶段探索产品/解决方案的契合度做好一切准备。当你能够确保获得一定的(少量)时间和资源来开始研究并展开实际行动,这个阶段就结束了。

我们所做的一切都是为了检核这个想法的生命力

阶段二:探索

第一次实验,探索问题/解决方案的契合度

探索阶段 (2)对于你的初创企业来说处于婴儿期。在这个阶段,我们所做的一切都是为了检核这个想法的生命力并努力让这个婴儿能活下来。在这个阶段,你成为了企业创始人或者创业领导者,为进一步探索和发展你的想法找到了资金来源,通过自筹(Bootstrapping [1] )或者从三个“F”中获得一些“种子前”资金:朋友(Friends)、家族(Family)或正式(Formal)的雇主或前(Former)老板。

这个阶段通常聚焦于客户探索,其他的关注点还包括:组建最初的联合创始人团队,制定战略,定义需要验证的第一个商业模式假设。尤为重要的是,你需要通过与各种类型的人交流并测试最重要的假设,以弄清楚你心目中的产品是否确实是客户想要拥有的。其中一部分可以通过低保真的最小可行产品来实现,它是产品最简单且可行的原型,能够帮助你衡量潜在客户的反应。

当你确认掌握了问题/解决方案的契合程度时,这个阶段就结束了。你发现了一个值得解决的问题;一个特定的目标用户群体愿意为你所提供的解决方案(可行性)付费,同时,你也有能力构建这个解决方案(可能性)。

[1] 译者注:Bootstrapping是一种创业技巧,代表自助、不求人的意思,尤其指财务上的不求人,也就是不跟投资人募资。完全靠自己的能力来应对创业初期的开销,常用的方法包括:存款、信用卡、拖延应付账款、积极催收应收账款、零库存、提早开始赚钱等等。

你和联合创始人们正在全力投入到创新的业务之中

阶段三:形成

团队全力以赴地推进这个想法

只有在形成阶段 (3)你才能成为真正的创始人或商业领袖。你的初创企业现在就像一个蹒跚学步的幼儿。它开始用自己的头脑进行交流和行事,不过,当试图去理解他所处的环境时,他仍然需要日常照顾。

在这个阶段开始的时候,你已经验证了问题/解决方案的契合程度,这意味着可以开始构建产品了。不过,你需要先建立一个所有权的结构,此时产品开发的资金来源通常是创始人、朋友和家人,或者通过供应商、早期客户、天使投资或企业发展委员会提供资金。

在这个阶段,你和联合创始人们正在全力投入到创新的业务之中。毕竟,当创始人们都无法说服自己辞掉正式的工作,并将自己拥有的很多资源投入到这个初创企业时,说明这个想法可能还不足以引起其他人的关注。

这一阶段可以引入股东协议、期权协议、薪酬协议和专业咨询顾问。当这个阶段结束时,你已经达成了愿景/创始人的契合:联合创始人们承诺长期参与其中以实现共同的愿景。直到第三个阶段,蹒跚学步的幼儿还是以玩为主。过了这个阶段,成长就成为一个更加严肃的事情了!

在显露出被接受的迹象之前,你需要持续地验证商业模式的假设

阶段四:验证

迭代实验,探索产品/市场的契合度

在验证阶段 (4),初创企业开始探索产品/市场的契合程度:验证商业模式的所有假设。对于很多初创企业来说,这是最艰难的时期。在这个阶段,在显露出被接受、成长、有收入的迹象之前,你需要持续地验证商业模式的假设。你需要尽最大的努力来学习和了解有关客户的所有信息,同时,尽可能地降低资金消耗的速度。你花费几乎全部的时间用来改进、修补高保真的最小可行产品,有时甚至是打破重来(Pivoting)[2],并用这种方式从早期原型稳步发展到接近完成的产品发布版本。

在验证阶段,你不仅要验证产品是否成功,还要验证市场的规模。当产品广受好评,市场变得越来越大的时候,这个阶段就完成了。不过,由于这个阶段致力于在未知的领域进行探索,因此可能需要额外的几轮资金才能达到这一目标。当这个阶段结束时,已经解决了产品/市场契合度的第一项挑战:你已经构建了一些客户想要的东西,一些他们可以自己使用的,还有一些是他们乐于向他人推荐的。此外,你可能已经在很多方面走了捷径,以尽早确认你的方向是正确的。

[2] 译者注:Pivoting在公司(尤其是初创企业)管理相关的情境中,通常用来表示:make a fundamental change to  a plan, business model or strategy that doesn’t work,即:当某项计划、商业模式或策略行不通时,对其进行做出根本上的改变。Eric Ries在其畅销著作《The Lean Startup》中频繁使用了pivot的概念,该词汇因此而流行。

你修正了那些阻碍扩展的问题,得以让商业模式做好规模扩展的准备

阶段五:稳定

探索业务/市场的契合度,准备扩大规模

在稳定阶段 (5),初创企业需要花费时间填补在之前过程中留下的漏洞。在基础没有稳固之前,它还没有做好进行规模扩展的准备。你将致力于产品/市场契合度的第二项挑战:仔细研究有关客户渠道、业务伙伴关系以及商业模式其他部分的剩余未验证的假设。你不得不将工作委派给一个合格的管理团队,他们熟知该如何扩大业务规模,同时,你需要为这个加速阶段获取足够的资金来源,一个可能的途径是由风险投资者领导的A轮融资。

验证和稳定阶段通常一起被称为客户验证和产品/市场契合度探索。它们是初创企业的早期和晚期童年阶段。在这两个阶段中,实验和学习都是为了探索世界和理解可选项。它是整个生命周期的一部分,首先构建一个很多人想要的产品,然后测试商业模式是否可重复、可盈利和可扩展。

将产品/市场契合度探索划分到两个独立的阶段是有意义的。在验证阶段,你做的事情还不具规模,当验证产品的最基本的假设时,可以走一些捷径。而在稳定阶段,你修正了那些阻碍扩展的问题,得以让商业模式做好规模扩展的准备。许多创始人、企业家和内部创业者发现很难做出这种区分,因为大多数创业的指导文献资料都将客户验证和产品/市场契合度探索视为一个阶段。但是,幼童和大孩子的游戏规则是不同的。在商业模式得到验证之前,你不需要一个可扩展的组织。在了解你的产品是否有效之前,试图使其规模化,并不是一件明智之举。

稳定阶段是企业仍被视为初创企业的最后一个阶段。从下一阶段开始,我们认为需要规模扩展。把童年时代抛在脑后,转而进入成年人的世界。

你想尽一切办法防止在竞争中被淘汰,这是业务失败的一个常见原因

阶段六:加速

通过增长黑客快速扩展到一个更大的市场

加速阶段 (6),有时也被称为 “客户创造”,这是一个从探索到执行的平衡点。初创企业现在已经是一个青少年了。它的实验和学习现在更聚焦于如何在未来取得成功。

在你的初创企业完成了所有的产品/市场契合度的验证工作之后,竞争对手可以很简单、很容易地复制你正在做的事情。这意味着你的业务必须升级到更高的档次。从这个阶段开始,你想尽一切办法防止在竞争中被淘汰,这是业务失败的一个常见原因。

一个正处于扩展阶段的商业模式,其关注点是收入和市场份额的增长。它已经找到了一个稳定的收入来源,但可能仍在努力保持其可持续发展和正向现金流。当前企业面临的挑战是如何用一个有效的产品触达越来越多的客户,同时又不会超出企业的处理能力。扩展时可能需要额外的资金,这时通常被称为B轮融资。

对于这个阶段的企业领导者来说,处理那些全新的并且需要他们关注的需求是一个挑战,这其中就包括招聘、竞争、合作伙伴关系及组织文化。企业用一个更正式的结构取代了非正式的学习团队,它可能由销售、市场营销、业务开发、产品开发和一群管理一切的高管组成。此时企业的很多注意力都聚焦在优化、委任、自动化、演进和外包业务流程上。

在这个青春期的某个时刻,可以说之前的那个孩子已经成为一个青年人,因此他与家族中的其他成年人拥有同样的权利和义务。现在,他被看作一个成年人参加余下的游戏。

企业必须投入时间和精力改进业务流程,以进一步提高生产力和效率

阶段七:结晶

市场立足,转为优化

在结晶阶段 (7),你的企业是一个青年人。它成功地度过了充满挑战又令人兴奋的加速阶段 —— 我想我们对青少年时代都有着特别的记忆—— 你可能会看到,销售的增长正在逐渐减弱,也许会变成线性的,而不是指数的。企业的经营变得更加事务性。在这个阶段,由于企业拥有成熟的、清晰的商业模式的业绩记录,会比以前更容易吸引用户和资源。另一方面,原有的创业文化到这个时候可能已经消失殆尽。雇员们可能会觉得企业正在成为另一个普通的大组织。

在这个阶段,竞争加剧,这意味着企业必须投入时间和精力改进业务流程,以进一步提高生产力和效率。当企业需要额外资金时,它可能会启动C轮融资,通常由股权公司和投资银行家牵头,重点是提高利润和为进一步扩张做准备。

这也是青年人开始孕育后代的最佳时机,如果他在青少年时期还没有这样做的话。已有的商业模式最适合继续其自身的生命周期,同时,发起和资助新的想法,然后可以作为初创企业进行管理。

这个阶段也是创始人推动新企业IPO或者出售给更大的企业的典型时期。只有极少数情况,初始创始人才会坚持他们的业务创造。大部分情况下,他们是想要继续前进的,而且,会在其他领域开启新业务的婴儿期。

企业开始出现明显的老化迹象,并开始尝试各种不同的方法来保持年轻和活力

阶段八:扩张

扩张到其他地区和产品种类

扩张阶段(8)是商业模式的中年危机时期。它开始出现明显的老化迹象,并开始尝试各种不同的方法来保持年轻和活力。包括:通过内部创业为新的想法提供资金,为其现有市场增加新的产品和服务,为其产品线增加多样性。它还试图将其已建立的、已盈利的商业模式引入新的分销渠道和新的市场。简而言之,它四处环游并尝试各种事情来与时俱进。

然而,竞争者也不会坐以待毙。失去了对适应性和扩张的持续渴望,自满情绪就会出现。如果没有不断适应和扩展的需要,可能会自满。市场已经看到了企业的成功,并积极地使用更有趣的方式吸收其思路。一旦停止为创新的新想法创造空间,企业的衰落是不可避免的。

我认为必须强调的是,虽然公司作为一个整体可能会越来越大,但公司内部每一个产品和服务都有可能处于其业务生命周期的不同阶段。某些商业模式仍然处于婴儿期;其余的还有可能是蹒跚学步的幼儿、儿童或青少年。成年人通常会为一切支付费用,包括对长者的照顾。该组织是一个试图通过持续更新团结起来并茁壮成长的大家庭。组织就是一个家庭,试图粘合在一起并通过持续不断地革新一起茁壮成长。一个家庭要想在时间流逝中生存下来,唯一的办法就是不断地创造新的生命。同样的,一个组织生存的唯一途径就是不断产生新的业务。

客户正在转移到其他地方,销售额和利润正在下降,并且可能出现负向现金流

阶段九:避免浪费

所有目标已实现,商业模式开始衰退

无论一个商业模式是否仍然独立存在,还是属于一家更大的公司,避免浪费阶段 (9)都是萎缩的起点。这是你的商业模式终结的开始。客户正在转移到其他地方,销售额和利润正在下降,并且可能出现负向现金流。业务现在就像眼中只有养老院的老年人一样。

尽管在市场上享有主导地位,但是,组织主要关注的是削减成本并将大部分精力投入到更年轻的替代商业模式之中。当前的商业模式在合理的区间内会一直维持下去,但是,预计会在某个时刻崩溃。

你计划关闭业务,转而聚焦于于其他产品

阶段十:终止

关闭业务,专注于其他产品

完成阶段(10)是常规的商业模式生命周期结束的地方。如果你是企业的创始人,你可能已经在更早的阶段享受过个人退出的乐趣。但是,公司的现任领导人必须对即将结束的业务做出决定:要么完全关闭,要么将其分解成有价值的碎片,重新使用或转卖给其他人。

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