为什么你学华为IPD，却学成了理想汽车？

“为什么我们学了那么多先进的管理方法，公司还是乱糟糟？”

“被寄予厚望的IPD，为何在明星企业理想汽车那里，反而‘水土不服’？”

如果你曾有过这样的困惑，那么这篇文章就是为你准备的。

我们深入研究了华为的成功与理想汽车的“失败”，并结合金融等行业的实践，试图揭开一个被大多数企业所忽视的秘密：学不会IPD，可能不是你的错。

从“打残”到“自宫”：理想汽车的“华为梦”为何破灭？

故事要从2022年说起，同期净亏损20.3亿元。

那一年，华为与赛力斯合作的AITO问界M7大获成功，让理想汽车创始人李想感受到了前所未有的压力，他公开承认被“打残了”。

危机之下，理想做出了一个看似无比正确的决定：全面学习华为。目标是把灵活但松散的“游击队”，升级为纪律严明、战力强悍的“正规军”。

于是，一场轰轰烈烈的“像素级”模仿运动开始了。理想不仅引入了华为的IPD（集成产品开发）流程，甚至连PBC（个人绩效承诺）这样严苛的绩效管理体系也一并照搬。

2023年公司实现营收1238.5亿元，同比增长173.5%，这也让理想成为了国内首家营收突破千亿元的新势力车企。2023年，公司车辆毛利率21.5%，同比增加2.4个百分点，全年净利润118.1亿元，实现扭亏为盈.

然而，良药并未治病，反而成了毒药。

• 官僚主义滋生：曾经引以为傲的敏捷反应速度，被冗长的审批流程所取代。
• 内部摩擦加剧：严苛的KPI考核，导致销售团队为了短期业绩“内卷”，跨区抢单、恶性竞争。
• 创新活力下降：员工疲于应付流程，而非专注于创造客户价值，曾经的创业激情被消磨殆尽。

终于，在2025年，理想汽车壮士断腕，宣布放弃PBC，回归更灵活的OKR，并对组织架构进行重组。

据2025年第二季度财报：总营收为302亿元，同比下滑4.5%，环比增长16.7%。净利润为11亿元，同比下滑0.4%，环比增长69.6%。不按美国通用会计准则，调整后的净利润为15亿元，同比下滑2.3%，环比增长44.7%。

这场价值数千万的转型课，以“失败”告终。

问题出在哪？是IPD错了吗？还是华为的经验有问题？

都不是。是我们对IPD的理解，从一开始就错了。

诊断IPD成败的唯一标准：你的“产品”在第几层？

IPD不是“万灵丹”，它是一个“放大器”。你强，它让你更强；你弱，它会放大你的弱点。

而决定你是“强”是“弱”的，是你对“产品”这个概念的理解，在你公司内部到底处于哪个层次。我们构建了一个“产品定义成熟度模型”来诊断这个问题。

产品定义成熟度模型

第一层：模糊层 (Ambiguous) – 如传统金融

• 特征：“产品”是什么？说不清。它可能是一张信用卡、一份贷款合同、一项服务、一个临时的营销活动，也可能是一个手机App。没有清晰的生命周期，更像是一个个独立的“项目”。
• 适用方法：在这一层，谈论IPD毫无意义。首要任务是建立基础的产品管理职能，开始用“产品思维”取代“项目思维”。

第二层：涌现层 (Emergent) – 如初创公司、理想汽车

• 特征：“产品”是灵活的、可变的，需要通过快速迭代和市场反馈来“发现”和“定义”。商业模式和市场格局都在剧烈变化中。
• 适用方法：敏捷 (Agile) 是这一层的原生方法论。目标是快速试错，找到Product-Market Fit。
• IPD的角色：重量级的IPD流程在这一层是“毒药”。它会扼杀创新所必需的灵活性和速度。理想汽车的悲剧，就是用管理“第三层”的方法来硬套“第二层”的自己。

第三层：具象层 (Concrete) – 如华为、硬件制造业

• 特征：“产品”是明确的、具体的物理实体。它有复杂的供应链、高昂的模具成本和极高的后期修改成本。商业模式稳定，目标是可预测、成规模地交付。
• 适用方法：IPD 是这一层的最佳实践。它提供了管理复杂系统所必需的结构、纪律和跨部门协同能力。

核心洞察： 在引入任何方法论之前，先诊断你的“产品”在哪一层。用第三层的药，去治第一、第二层的病，必然会“水土不服”。

深度剖析：成功与失败的样本

A. 三级产品：华为如何将IPD打造成“印钞机”？

华为的成功，从来不仅仅是IPD的成功。IPD在华为之所以能成为“印钞机”，是因为它生长在一片极其肥沃的土壤上。

我们总结了“启动IPD的3个前提+3项配套”：

✅ 3个前提条件 (地基)

• 坚定不移的最高层支持：IPD是“一把手”工程，需要领导者持续投入近十年的决心和资源。
• 稳定且清晰的业务：IPD是用来“管理和放大成功”的，不是用来“寻找成功”的。
• 雄厚的投资能力：IPD是对流程、工具和人的长期、巨额投资，没有捷径。

✅ 3项配套措施 (生态)

• 客户为中心的文化：确保IPD这台强大的机器，始终朝着正确的方向（市场）开炮。
• 打破部门墙的协作文化：如果你的公司“筒仓林立”，IPD的跨部门团队（PDT）将形同虚设。
• 匹配的激励机制：奖励团队的长期成功，而非个人的短期英雄主义。

B. 一二级产品：为什么IPD是金融业的“毒药”，理想的“紧箍咒”？

• 对于金融业（一级）：最大的挑战是连“产品”都定义不清。在风险、合规、法务等强大“后台”部门面前，一个以市场为导向的“产品经理”往往人微言轻。强行上马IPD，只会是流程空转。
• 对于理想汽车（二级）：最大的问题是“成本曲线错配”。硬件的修改成本是指数级增长的，所以IPD强调前期把事情做对。而软件的修改成本是相对平缓的，敏捷开发鼓励快速迭代。理想汽车用一个为硬件而生的重流程，锁死了自己作为软件密集型企业的最大优势——灵活性。

停止盲目学习！你的“IPD体质”健康自查手册

在决定是否“学习华为”之前，请诚实地回答以下问题：

产品定义：你能否用一句话，让全公司（从CEO到实习生）都明白你的“产品”是什么吗？

• [ ] 1分（完全不能）[ ] 5分（完全可以）

领导力：你的CEO是否愿意，并有能力，为一场为期5-10年、不保证短期回报的组织变革持续投入？

• [ ] 1分（完全不能）[ ] 5分（完全可以）

文化：当一个跨部门项目成功时，你的公司会奖励项目组，还是会奖励在其中“贡献突出”的某个部门领导？

• [ ] 1分（后者）[ ] 5分（前者）

战略：你当前的核心任务是“寻找下一个增长点”，还是“规模化复制已验证的成功”？

• [ ] 1分（前者）[ ] 5分（后者）

诊断结果： 如果你的总分低于15分，请立刻停止“像素级模仿华为”的危险想法。

结论：IPD的终极奥义——抄流程，不如抄思想

所有的方法论都是工具，而所有工具的本质，都是思想的凝结。

理想汽车的失败和华为的成功，共同指向一个朴素的真理：与其在流程的细节里挣扎，不如回到客户的价值里思考。

对于绝大多数非硬件、非巨头的企业而言，学习IPD的真正价值，不在于照搬它的流程、表单和评审点，而在于学习其三大核心思想精髓：

• 市场导向：建立一个真正由市场和客户需求驱动创新的机制。
• 组合管理：像管理投资组合一样，去管理你的研发项目，确保资源投向最能产生回报的地方。
• 跨界协同：建立一个能让业务、技术、市场、财务真正坐在一起，为同一个目标奋斗的协作机制。

先让思想落地，再让流程生根。

这，或许才是这堂价值千万的转型课，教给我们的最宝贵的智慧。