敏捷三问|华为敏捷导入之路

老兵新传系列之二 | 业务数字化探讨Ⅱ
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预备,停!先了解团队现况再开始敏捷辅导
2021年9月22日

作者:曾小萌,本文作于2010年

一直畅想着自己来这世界走一遭,世俗的角色扮演一把后,能回归到自由自在的心性之地,随心所欲,淋漓尽致

前言

到这个月底,是我到终端公司满两年的时候。这20多个月时间里,主要做一件事,就是帮助有需要的产品团队(算下来,平均一个月合作一个项目),实现从华为瀑布开发转型为敏捷迭代开发,过程涉及需求管理、工程方法导入、过程自定义、团队建设、过程改进等等。

因为咱走的是口碑路线,项目团队是咱的衣食父母,因此转型的效果以及团队的真实感受是我最看重的,重心也一直放在这。可是,现实是残酷的,即使我的“生意”络绎不绝,辅导计划也完全公开透明,可依然要面对几类来自崇高的“集体主义者”让我感到啼笑皆非的问题,如 “怎么快速复制敏捷流程?”、 “怎么快速培养多几个像你这样的敏捷教练?”、“怎么证明敏捷一定有效?”、“单点项目的成功与组织的能力固化如何匹配上?”、“什么时候才能看到组织转型的效果,可以给我个准确的时间点吗?”、“采用敏捷后,质量或效率可以提高多少倍?有没有量化的经验数据可以参考”,诸如此类…… 特别是这类问题有些来自于你的直属领导时,那种感觉是不好的,倒不全是因为信任等自尊心之类的缘故,而是因为质量体系的线性逻辑思维令人沮丧。

反思下自己,确实也有些老油条了,脑子里的人际防御系统自行打开,看得上的人多解释几句,看不上的打哈哈(主要看对方是不是我的客户啊),但冷静思考下,发现至少有三个问题必须回答,因为这三个问题属于我的“高端客户”(产品线领导)也常提的问题,当然要重视,毕竟对于华为敏捷而言(手机除外),终端还是片净土 :)。#Scrum Master

一、敏捷到底是什么?

这一问题看似简单,实则复杂,要一两句话解释清楚一个复杂方法论,常常有让人想撞墙的冲动,特别是我司领导现在被所谓“电梯里的一分钟”等营销手段的影响,而显得越来越没有耐性去听这种啰里八嗦的理论,有好几次,我发现自己说的口水直喷,但领导们哈欠连连的局面,甚是尴尬。

打的交道多了,我自然也学乖了。没法解释清楚,当然主要是我的问题,而不是客户的问题。

因为我没能在一个限时的时间窗内,言简意赅的抓住客户的关注点,特别是信息化时代,不管是道听途说,还是偶尔研读,客户多多少少都有自己对敏捷的一点儿理解,甚至解读(看来电梯理论对我还是生效的)。要达成共识,需要从结果逆推定义,因此我自己给敏捷下了一个定义:“敏捷开发,就是以价值驱动的方式来激发团队,让团队在可预见的固定短周期内,持续、稳定的交付可工作的产品(软件或硬件),并根据用户的反馈及时改进调整。”

基于这个定义,再来理解大家现在耳熟能详的几个实践,如迭代、持续集成、完整团队、回顾会议、故事墙、自动化测试等等,都是为了达到这一结果而“发明”或采纳的具体实践方式。

那是否敏捷,就一定要采纳所有这些实践呢?显然不是,如果团队已经具备以上定义所展现的出来的产品能力特质,哪怕有些实践名称团队压根儿都没听过,也可以说自己是敏捷的。那是否采纳了已知的所有实践,就一定能达到这个敏捷结果?显然也不成立,不然我还写啥文章批判华为敏捷呀,咱现在早就敏捷得一塌糊涂了。#敏捷Scrum

二、怎么判断以我现有的团队条件,适不适合搞敏捷?

既然敏捷实践与敏捷结果的关系是个非必要非充分条件,那证明两者之间存在某种逻辑落差,这个落差的因素是什么,意识?能力?制度?组织结构?文化?还是其他不可见约束?

这个就是让一些理性的华为管理者所顾虑的,也不敢贸然激进式引入敏捷的一个很重要原因。加上我司敏捷推行三步走战略(项目级->版本级->产品级),已经让业务主管们行成了一种逻辑认知,认真按照这个三步走战略逐渐采纳其匹配的IPD-CMM阶段性实践,是个比较保险稳妥的做法,并可最终带来敏捷希望的“短平快好”结果。

其实我在去年6月,参加完ScrumGathering大会后发表的两篇文章,已经把我的观点阐述清楚了,但文章受众主要针对敏捷业内人士。可即使是专业人士,面对这些看似简单的问题的认知辩论也让我大吃一惊,如此不一,后来仔细一想,也就欣然一笑了。这个世界的本质本来就是抽象不可见的,而不是显而易见的诸多现象或乱象。

所以,这个问题的答案,外人是无法替你回答的。取决于你对敏捷理解到什么程度。从结果定义理解,那最好不过,以敏捷结果目标驱动,自然能悟道,欠缺的条件自然不再是主要矛盾。从务虚的意识形态理解(消除浪费、以人为本、持续改进,或我司重新包装的VTA)也行,只要认为团队所作所为是符合这三点核心理念的,甚至是割裂的只遵守某一点(更重要的是团队面临冲突选择的决策依据是否吻合),也可以认为自己是适合敏捷的,或说敏捷是没有门槛的。而从务实的,可分解的实践集理解敏捷,当然也可以,好则用,不好则废,也没啥痛苦或困惑之感。

可是我的客户们,都是现实主义者,这么回答,他们总不能满意。

他们要的答案,我猜,是一份完整的成本风险收益评估。搞,需要多少成本,有什么风险,能带来多少可量化的收益?

典型的狼性资本家思维,少投入(甚至不投入),高产出。

人之常情。

但这里会产生一个容易模糊的问题, 即第一个问题(敏捷是什么)的本质其实根本不重要,领导们常挂嘴边的一句台词也暴露了这一点,“敏捷不是目的,结果最重要”。说得更直白些,“不是我适不适合搞敏捷,而是敏捷适不适合我并为我所用”。

这个心态在我看来,是个很严重的问题,特别是管理者,信仰缺失。

当然,会有很多人批判将敏捷宗教化,信则有,不信则无。其实远没到那种绝对化,但态度确实是判断言行能否合一的关键,己所不欲,勿施于人。(问题抽象到这个程度了,可以把敏捷替换成一切你认为是正确的美好产物或“真理”,一样生效,如环保、慈善、公益、公正……)。

三、该怎么导入敏捷?

上述问题一、二都考虑清楚了?真的考虑清楚了?

那这个问题其实也就明朗了,甚至可以说,你的团队的敏捷结果其实一早就明朗了。

我提一个假设 ,“所有团队的敏捷转型能达到的最好成果,取决于项目最高权益人的认知与投入”

这个假设,在我不断地项目合作过程中得到“印证”。合作之初,团队未来能走多远,项目结果好坏的判断,能有个八九不离十(当然,有一些制度性的问题是这些最高权益人也无法解决的泥坑,后续我会单独成文总结)。

我喜欢跟明白人合作。怎么导入,我们合作时再说 :)

后记

人懒,现在又倾向于多写少说,也越来越不喜辩论,尤其是与华为的领导们。本以为去年六月份写的那两篇文章于己而言,已足够透彻,但因为对于终端整体的软件现状,常有种欲哭无泪之感,Jarkvik对研发乱象的疾呼,在终端有逐渐显现并恶化的趋势。

写这篇文章,有两个目的,一个就是把之前合作过的项目中,“高端客户”共性的关注问题系统性思考回答,能看懂的有共鸣者,欣慰,良好合作之开端。还有问者,可扔出此文。另一个目的,回答我的直属领导,“不能尽捏软柿子”,项目于我,无所谓软硬,我以仆人心态对待之,有求必应。终端现在倾其力量投入手机,无可厚非,但还是CT思路以及老一套IPD的劳动密集型投入方式,死路一条。我已深刻认知其错误,是不可能走回头路去迎合的。我希望手机项目同事可以私下找我,交流合作。

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