敏捷教练做不好,是因为你没有见过真实的世界

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最近一直在招人,这个过程中发现了很多有趣的事儿。这里给大家分享一下。

基础知识不牢

你去挂了个专家号,进入专家病室,你发现各种荣誉奖状贴满墙,甚至有很多与国家领导人握手的照片,照片旁边还有一个上书”国务院特殊津贴“的小牌子。当你感慨专家的成就你一生都难望其项背时,你发现专家在翻阅《外科学》来帮你看病,你是什么感觉?

这就是我看到一些应聘敏捷教练的同行,对敏捷基础知识掌握不牢时的感受。

敏捷和看病一样,都是要以解决问题为首要目标,但这不意味着你可以脑子里面对这些东西毫无概念。敏捷作为工具使用时,你应该像了解你的身体一样了解敏捷。只有这样你才能在需要的时候,知道使用哪些工具去解决问题,否则你如何能保证自己能指导别人?靠回去翻书么?

定位偏差

不知道是不是最近几年”教练技术“太火,不少人开始学习教练技术,张口闭口都是教练,仿佛不做教练都不好意思跟人打招呼。

学习教练技术本身是好事儿,但有些敏捷教练会严格遵守”不解决问题“的教练金科玉律,并将其用于敏捷团队的辅导中。这类敏捷教练往往将教练技术(包括但不限于共创教练、进化教练等常见流派),不假思索、不分场合的应用到敏捷中来,单纯希望教练技术可以让团队改头换面、突飞猛进,然而最终结果往往是灰头土脸。

究其原因,我认为还是要落到“敏捷教练不是纯粹的教练”这个点上。

教练技术与被教练者自我觉察息息相关,所以单纯的教练是有失败的可能性的。之所以其他的教练可以成功,是因为其他教练一般都会具有“被教练者对教练有着充足的信任”的前提。在这种前提下,教练可以通过“镜像”的方法,把自己当作镜子,把被教练者的想法原封不动反射回去,从而帮助被教练者自我觉察。

而敏捷教练很多时候并不具备这种前提,很多人对敏捷教练是不信任的,至少是一开始是不信任的(虽然很悲伤,但是需要直面这个现实)。究其原因,一部分在于“难道没有敏捷教练,我们就不干活”这种心态,另一部分是对教练技术的不熟悉,对敏捷教练的工作模式、产出的不理解。在这种左右夹击之下,敏捷教练需要解决的问题会转化为如何获得信任。而信任的取得过程极为复杂,很多敏捷教练会倒在这条道路上。

另外,由于敏捷偏向于实践性,因此敏捷教练还要承担“为团队提供知识输入”的技能,包括框架、事件、实践、工具、技巧等不一而足,这些内容都会出现单向输入的情况,绝对不是“做镜子”就能解决的事情。

因此敏捷教练使用“把自己当镜子”的教练方法,很多时候并不能在真实的敏捷环境中得到好效果,甚至会让别人对敏捷教练的认知就是“只知道问一些问题”、“打嘴炮”、“领导的小跟班”等不雅名号。在这种情况下,敏捷教练做不好也是意料之中了。

放弃主动学习

敏捷这个行业,一直以来都是需要持续学习。放弃了持续学习,也就基本上放弃了自我成长,终究要被淘汰。虽然敏捷知识迭代不够快,但想靠着一套知识体系达到“新三年、旧三年、缝缝补补又三年”是基本不可能的。这个行业内卷还是比较明显的,真的在这个行业中厮杀过的人应该深有感触。

因此如果你从来没有读过一些经典书籍,甚至从来没有读过类似于 Scrum Guide、Kanban Guide 这种业内公认的良好的白皮书时,我基本就判断其没有自我学习的动力,也就基本上没有太大的发展潜力。这种情况下,短时间内做下去不是问题,但是长时间来看,完全不能保证后续有所发展、对企业有所贡献的可能性。

当然这里面也有比较特殊的例子——有些人真的可以根据自己的工作经验,将敏捷运行的很好。但是请注意,只是运行的很好,并不是敏捷做的很好 。如果将敏捷作为流程并将其导入的话,还是蛮简单的,无论是 Scrum这种简单框架,还是到了 LeSS、SAFe 这种复杂度的框架。此时,真正起作用的并不是敏捷,而是“流程规范化”。这种规范化的确是能获得不少的收益,但这种收益来自于流程本身,而非敏捷本身。这种收益是有极限的,也就是流程能带来怎样的好处,这种做法也就至多能带来同等的收益。换言之,也许这个时候,你导入一个项目管理方法辅以一些敏捷实践都能带来同等的好处,甚至还能获得“快速横向扩展”的额外收益。

这种以流程导入为主的做法,没有绝对好与坏,要看组织现阶段的重点。如果组织当前没有流程,聘请敏捷教练只是为了单纯改善流程,此类人员可以非常好地完成任务。但如果希望其能让敏捷生根发芽,这个可能就要三思了。

对敏捷转型困难估计不足

很多时候我们都希望,敏捷转型可以自上往下推进,领导一纸令下,整个公司就动起来,然后很快就完成了敏捷转型,企业竞争力大增、业务推进神速、企业瞬间进入世界 500 强。

然而内部敏捷教练会告诉你,这就是不切实际的幻想。有时候我们会看到一些外部咨询顾问写案例的时候,表示自己曾经做过多少多少转型、转型速度多快、领导多么支持之类。我相信这些成果都是真的,但是有两个因素被有意或者无意忽略了:

1、外部咨询顾问自带权力——能用得起或者愿意用外部咨询顾问的组织,必然会有一个或者多个当权者支持转型,外部咨询顾问一定程度上代表了当权者,所以受到的阻力就会小很多,因此一些敏捷流程导入、敏捷培训可以很快铺开,然后就会给人一种“欣欣向荣”的感觉;

与此同时,外部咨询顾问的负责对象就是当权者本人,一般不会再向上层蔓延。

2、外部咨询顾问自带 KPI,这种 KPI 一般都是考核“多少团队”、“多少人”这种量化指标,而很少能接触到“人员意识改变”层面(当然也无法度量)。

我不是说量化指标不好,但是敏捷一旦成为了纯度量的学科,再加上 KPI 压力,敏捷的本质在某种程度上会被忽略、“个体和互动”也会抛诸脑后。

一旦这些最本质的东西被忽略,敏捷落地就成了单纯的“流程与工具”导入,此时难度会大打折扣,落地进度也会大大加快。

然而,这些外部咨询顾问不考虑的点,内部敏捷教练都要考虑,甚至还是最需要考虑的点,毕竟宣言早就告诉我们“个体和互动 高于 流程和工具”。船小好掉头,那么船大怎么办?有多少公司有这个魄力自上往下一刀切呢?这里需要打个问号。或者再直白一点,如果企业一切都准备好了,企业还真的需要内部敏捷教练么?

因此内部敏捷教练难免都会使用“日拱一卒”的方法,靠着一些外部咨询顾问不曾见过、不能理解的方式,在业务方、研发团队、管理者三者之间夹缝中生存,不断的找寻一些突破点,才有可能将敏捷理念推进下去,让一个新的团队、业务方、管理者在实践中接受敏捷,并在日后工作中将敏捷理念应用起来。只有这样,才能说敏捷转型真的是扎根了,而不是浮于表面的走走流程、开开会。而这又是一个典型的“看起来容易做起来难”的过程,这不仅仅要求内部敏捷教练具有很好的硬技能与软技能,甚至有时候“等待”、“机缘”都可以成为你是否能成功的因素之一。

欢迎回到真实世界

上述的问题,在一个理想环境下都不是问题,因为它们要么不存在,要么你总会有超级强力的队友、工具、方法论来帮助你成功。

然而,我们存在的世界比较真实,遇到的问题、碰到的人、所在的场景、获得资源与支持等等,都具有较大的不确定性(VUCA 环境),因此放弃对理想环境的憧憬,拿着手上的工具、带着心中的理念,跟我一起踏上这条真实的敏捷之路吧。

这条道路需要你有扎实的基础、坚定的意志,再加上一些软技能,剩下的就是需要你如同猎豹一般,耐心等待机会,用你那鹰隼一般锐利的眼神选择最适合的目标,然后快速出击,取得成果后,再次等待机会,如此往复。

这才是真实的世界,这才是书本、故事之外的世界。

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