敏捷是最直接的组织变革工具 活化企业不再流于空谈

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早在十多年前,UPerform优普丰敏捷咨询创始人李国彪先生在机缘巧合下接触敏捷,遂即不能自拔的虔心钻研并认为:敏捷不单是工作方法,更有着工作文化,拥有领导力和组织生态演进的可能性,给我戮力往这宏大意义前进的使命。如今的他,是敏捷全球大师级人物之一,以最终能成就他人、成就更好的团队成员,乃至成就更好的企业为宗旨。

「企业导入敏捷,不外乎两个重要的维度,一是企业主有什么想法或是愿景,属于未来的驱动;另一是为实现未来愿景,解决当下的痛点和挑战。前者是推力,后者是阻力,两者分别对齐着未来与现况。」–UPerform优普丰敏捷咨询创始人李国彪(Bill Li)提纲挈领点出。

他解释,敏捷某种程度会为组织带动任何大大小小的变革,需要企业高阶主管的支援方能成事。「诚如当初,我从瀑布式项目管理思维切入到敏捷,获得了上位者的认同,同仁们无后顾之忧地去了解并优化现有的组织架构和流程,找出更快、更节省成本的方法,以及打破既往传统方式,用颠覆的方法应对工作上的困难,为组织创造更大的价值。」

跳出舒适圈预应瞬息万变

一个无心插柳的开始,让李国彪决心不走瀑布式项目管理的回头路,立志成为敏捷的布道者。长年游走全球的他认为,很多人会以为东、西方的企业主对于敏捷的感受度不同,「其实不然,主要还是区分产业性质和企业环境,反而国家和民族性倒是其次。更多时候,企业文化和组织现况才是考虑因素,而企业所处的行业类别亦会有不一样的影响,都会让辅导的方式和落地的手段有所差异。」

李国彪进一步解释,很多亚洲企业主或是高阶主管很清楚变革的重要性,只是没有像国外领导者比较外放,他们内敛柔性地站在后方支持,并不表示没有看到或是不关心组织现况。「有时,只要稍微调拨组织的某个杠杆,员工就能运行,企业主只要提供支持即可。特别是一些私人企业,老板可能是创业出身,非常明白应对变化的重要性。」

「当然免不了会有一些企业主尚流于大规模、标准化的概念,例如:瀑布式项目管理的各种方式,此时可用循序渐进的方式邀请他们跳出原有的舒适圈,毕竟用截然相反的方式来工作,需要一些引导的方式和时间。」李国彪说。

活络组织:不流于敏捷机器

然而,敏捷项目管理在全球企业间造成风潮,伴随而来的风险也大幅增加,「很多企业以为套用一些流程和框架就等同于敏捷,只要某些部门、某些团队做敏捷则可成就组织成功。一些中高层甚至打从心里认为不关他们的事情,组织也不用改变。」李国彪说,「这方式很容易遇到制约的天花板,当产品需要快速交付请求跨团队支持时,问题就来了,一层一层的请示、一关一关的签核。团队和项目间的优化没有展现,导致障碍连连,没有办法全局疏通。」

正因为如此,有些企业挣扎了好几年,发现敏捷好像很难搞,还比原来的组织更没效率,「没有统一的思想和观念,最大的原因是组织障碍没有在第一时间移除真正的敏捷需要很多变革,在组织层面、现有流程、跨部门,乃至于组织结构,支援和变动都是少不了的,适时的移除障碍,一步步梳理、疏通,像似通经络一般。」李国彪如此诠释。

他呼吁,千万别被「套用式的形式主义」牵绊,以为敏捷仅是团队级与项目级的形式主义,认为呼呼口号就可以影响整个企业,特别是中高阶主管认为敏捷和他们无关时,「就象是一部为了敏捷而敏捷的机器,一开始团队内部玩得挺嗨,却没有变革在其中当润滑剂,很快就夭折,不了了之。

用敏捷贯穿企业的四个象限

那么,该怎么影响企业,用敏捷打通任督二脉?李国彪以敏捷变革框架的四个象限解释,「企业的四个视角,我们都要关注,面对不同的企业,会是一个起始点。」X轴由左到右,分别是内在视角与外在视角;Y轴从上到下为个人层面与集体(组织)层面(参见下图)。

「企业主或是高阶主管,甚至内部的员工经常会忽略左半部,即组织整体内涵底蕴。认为敏捷只是一种流程,以为是象限右上角的流程和工具,只是个体和小团队级的问题,只把敏捷的范围放置于此。慢慢发现流程要发挥时,才意识到组织结构僵硬、科层结构没办法让团队产生敏捷的效用。」

为什么会发生这类错觉,明明形式上也开始了、会议也开了、流程也弄了,效益、产品、创新也不见得好转,突然间感到很懵懂、困惑。受到管理学者曾仕强博士启发的李国彪,将组织比喻成一棵大树,企业主和高阶主管是树根、是企业的基石,中阶主管是树干,员工则是树叶和果实,树根有很多文化理念上的养分,会经由树干输送到整棵树,使其生长、茁壮,进而开枝散叶、开花结果。「最困难的是,最后才发觉树根的重要性,没有养分的敏捷仍旧是半桶水,有形而无神。所以说,如能在引进敏捷的初始,企业主偕同中高阶主管加入,同步掌握四个象限,成为有机的生命体指日可期,形和神都具足了。」

从小处着眼,再逐步渗透

敏捷在组织活络并且事半功倍的做法上,李国彪认为,针对不同的企业,在共创推进的路线图时,应了解其现况以及企业文化、体制以及高阶主管具体与敏捷对齐的力度。通常我们不会很快下定论,尽管我们可能一开始就知道成功率约是多少,但坚信条条道路通罗马,总是有快慢之分。「慢慢透过每一次的活动来改善,找出可行的侧重点,等待好的机会发挥影响力,从0到100的走入敏捷的世界。很多时候,只是时机未到罢了!」

「从『小』开始变。」李国彪说,「一方面让企业主放心,小就不会动摇到组织;另一方面,容易掌控现状。」,在找试点时,以四个象限都比较容易碰触到(或能变化)的项目为优选,例如:能理解老板的愿景、碰触到中阶主管与基层员工、跨部门、跨团队……等,并以三个月为期,端到端的各个击破。由简单开始频繁的试错和调整,进而制订出不同的方案,与此同时告诉企业「当下为什么是采用A方案?而不是B方案?」给予他们随时理解敏捷思维的时间和空间。

李国彪进一步解释,把敏捷项目关注在未来的几个月,而不是二、三年,「确保企业在短时间做到敏捷的尝试或突破,顾问方也能从组织中高阶主管和员工获得反馈。再从中找到企业在该产业真正面对的难题或挑战,调整后续辅助的时程,持续共创未来,把一切的投入与产出最大化。」

上下一心,共创组织未来

李国彪列举近期辅导的一家历史悠久的国际级银行来解释,该行CEO在导入敏捷的第一天随即郑重地对员工宣示敏捷驱动愿景:银行在未来将进行转型,期望能将企业带到全球的某个位置上,在那时企业在顾客眼中会是甚么模样的形象。

CEO描述后放手,典型的运用敏捷方式进行领导,高阶主管以身作则去移除组织现有的障碍,以敏捷方式进行高层策略决策与反馈。于是乎,敏捷就能慢慢渗透到整个组织各个领域,例如:打造出敏捷招聘方式、创造出敏捷客户共创的招式,或是用敏捷建构出新的技术架构等。

等同于全方位活络,一步一脚印的去变革、生长、演进,「很多的支持是来自于高层,当他们拥有洞察和远见,有不怕犯错、齐心探索的精神。此际,企业走出来的道路就会完全不一样,成就和结果也会完全不同。」李国彪认真的说。  

对李国彪而言,敏捷已然成为身体中的DNA,每一次的辅导和沟通都给他无限的活力,「可能是自身的成长环境和教育背景,处在一个相对宽松、正能量的场域,吸引了许多好朋友。我一直抱持感恩的心和态度,敏捷的中心思想也是如此。更期待在全球推广敏捷的同时,能不断地成就一路上的同好,中国人有一句老话『青出于蓝,胜于蓝』,将是我对未来目标的最佳体现。」

Bill Li - CST
李国彪 Bill Li
CST&UCAC&MBA,企业家

专业权威:

  • UPerform优普丰创始人
  • 国际Scrum联盟CST-认证Scrum培训师
  • 中国地区推广敏捷的先行者之一
  • 2007年,成为国内Scrum培训先锋
  • 2013年,首次将专业教练引入中国敏捷社区
  • 服务培训企业500+
  • 培养造就大批敏捷先行者
  • 培养和支持了国内诸多敏捷人士

学术经验:

  • 师从软件届泰斗Ken Schwaber(Scrum的创立者之一)及Mike Cohn(敏捷估算及计划的鼻祖)
  • 翻译或合作翻译了Ken的两本著作《Scrum敏捷项目管理》《Scrum敏捷项目管理实战》,以及Mike的《用户故事与敏捷方法》
  • 熟知PMI PMBOK项目管理方法
  • 除了工科学位,还获得加拿大约克大的MBA
拨打免费咨询电话 021-63809913