“老兵新传” 开篇丨 “三个洞察+三个连通” 金融企业数字化转型实践与思考

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2021年8月9日
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2021年8月13日

​编者按:

近年来,党中央频繁决策部署关于加快数字经济建设,以数字化转型整体驱动生产方式和治理方式变革,“数字化”及“数字化转型”已成为各行各业的“热词”。作为中国信息化时代的先锋,身处数字化转型大潮中的金融机构更是你追我赶、百舸争流,以期通过数字化转型促进业务高质量发展,更好服务实体经济,满足人民群众需要。

数字化转型并没有标准答案,中小银行如何在银保监《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》指引下切实开展数字化转型工作并取得实效,个中究里众说纷云。开放讨论、探索前行,相互碰撞的火花将燎原出契合各自的答案。 

优智汇合伙人潘志田先生,是供应链金融、小微金融、消费金融的老兵,也是金融机构数字化转型的践行者。潘志田先生将在“老兵新传”专栏与大家分享其在数字化转型方面的所思、所行、所悟,希望在同业切磋中点燃一处火花、贡献一丝热能。

专栏目录:

01“三个洞察+三个连通” 让企业先知快行—金融企业数字化转型实践与思考
02业务数字化实践与思考
03管理数字化实践与思考
04组织优化实践与思考
05数字文化建设实践与思考
06数字化人才梯队建设与思考
07数字化转型中的一些方法论介绍
08金融机构数字化转型案例分析
09金融机构数字化转型案例分析

“老兵新传”开篇:

“三个洞察+三个连通” 让企业先知快行

               —金融企业数字化转型实践与思考

数字化转型已成为国家十四五规划的一项重要内容,银保监会也对金融企业的数字化转型提出了明确、具体的要求。根据银保监会的指导性文件,金融企业数字化转型的目的是促进业务成功和企业持续发展,范围包括组织变革、业务数字化、管理数字化、企业文化变革、数字人才培养等多个方面。

业务成功是目的、是压力、更是解决问题的优选方案。国内外多家企业的数字化转型实践表明,转型的根本压力源于强调计划与控制,以制度、流程支撑运行的刚性组织(简称为“控制性刚性组织”)已经很难适应复杂多变的外部环境和内部业务成功与持续发展的诉求,依赖“天才设计+无偏差执行”的成功逻辑不再具备普遍适用性。这些问题已经严重抑制了企业活力,并导致市场竞争力的持续下滑。数字化转型很大程度上已经成为业务成功与持续发展的必须选择。

以业务成功与持续发展为目的数字化转型,涉及到的各方面并不独立,它们需要以业务数字化为主线,渐进改革、持续迭代、相互协同,逐步实现企业感知、传导、指挥和执行的数字化、可视化;将以定性为主的长周期循环升级为以定量为主的短周期循环,快速洞察客户、洞察环境、洞察自己(三个洞察),高效连通客户与自己、连通战略与执行、连通高管与员工(三个连通),让企业“先知快行”,更早地发现适合客户的产品与服务组合,更好地解决部门墙等问题,完成流程优化、产品创新,更从容地开放合作、融入生态、联合创新、协同发展。

三个洞察包括及时监测市场环境、竞争环境、政策环境(含监管)、企业经营(包括整体及分项产品营收、客户结构、客户接受度与粘度、运营效率、核心竞争力等)、企业内外部协同、客户需求与偏好等方面正在发生的变化,定量测算已经产生的影响与偏差;预测未来可能发生的变化以及由此产生的机会和威胁,定量测算未来可能产生的影响程度;模拟应对变化的几种可能方案并定量评估可能带来的损益;持续监控实际变化情况及执行结果,对比、修正原先的洞察逻辑与结果,发现偏差并修正。洞察本身是一个持续检验和修正的动态过程,同时洞察需要以创造价值、促进业务成功为目的,在资源有限的情况下先集中于当下就能指导行动改进的指标和信息,然后再逐步深入、扩展。

连通战略与执行、连通客户与自己主要是指在三个洞察的基础上对各种可能的行动方案进行AB测试、检验建设、优化产品与执行方案,以低成本、短周期寻找冠军方案,通过挑战者持续优化冠军方案。连通高管与员工,一方面是通过优化传统KPI及职能部门的管理方式,将高管关注、真正重要的方向和指标有效分解到下级单位和员工,提高员工与公司的目标一致性,减少无用功、资源浪费和部门墙;另一方面要通过数字化手段来提升执行效率和成功率,包括减小高管与员工之间的信息传递层级、时长与偏差,提升高管决策向执行单位的指令传递速度与信息完整性,提升执行过程、结果、阻碍等信息向高管的反馈速度和完整性,提升内外部协同的沟通效率和质量。

企业追求业务成功与持续发展,需要高度重视能力提升,短期的小额经济损失和机会损失都可以接受。三个洞察和三个连通之间需要面向价值动态协同,通过业务价值建立共同目标,通过价值度量相互检验、相互修正、持续改进。从企业战略到任何一项具体的业务活动都需如此。

例如:“洞察客户”不能仅仅是通过历史数据静态分析客户特征、需求、偏好和行为习惯,这种静态分析不产生实际价值,且数据厚度与广度、样本量、人员水平等都会影响结果的有效性;同时,独立割裂的洞察还容易促使洞察人员固守己见。为此,“洞察客户”需要与“连通客户与自己”动态协同,测试差异化价格、运营和风控策略,定量评估差异化策略组合的价值指标(如触达-注册响应率、注册-提款转化率、复购率、风险损失率、预计收益率等)的变化与差异,寻找并优化提升业务价值的最佳策略组合。

再例如:2020年,几乎所有金融企业都因疫情调整了原定的战略部署和执行计划,其中有些企业继续深入市场,加速迭代风险管理、客户运营、市场获客等策略,持续获取新客户、运营老客户,最终先于他人感知到了市场真实变化,快于他人发现(试验出)了适合的策略组合,高于他人获取了超预期收益,大幅提升了其市场获客、风险管理、客户运营等核心能力,为其持续发展增加筹码。

洞察与连通水平直接带来企业间的能力差异,且每一次市场波动、监管政策变动也会扩大这种能力差异,洞察和连通更优的企业会进一步扩大其能力优势,获取更大的竞争优势。2021年一些细分领域的竞争格局发生了较大的变化,笔者调研几家公司后发现,快速洞察、高效连通带来的先知快行是促成这一变化的重要原因。

数字化转型当前没有标准路径,也没有普适性方案,复制他人很可能不是明智的选择。为此,企业可以从对未来影响重大的少数业务起步实施数字化转型,在实践中提高认知、扩大共识、积累经验并培养人才,开放合作、探索出属于自己的转型之路。

下期预告

02. 业务数字化实践与思考

作者介绍:

潘志田
北京优智汇咨询有限公司 副合伙人

15年供应链金融、7年小微与个人金融相关工作经验。为工行、建行、渤海银行、中信银行、北京银行、国开行、华夏银行、成都农商等银行提供供应链金融培训、敏捷开发、敏捷转型、产品设计、大客户营销和数字化平台建设等服务。

曾任国家开发银行外聘业务专家(供应链金融方向)、中国银行业培训网业务专家、科技部“科技金融试点示范项目”核心项目组成员。

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