为什么说业务敏捷性决定你的商业成就

业务敏捷性是指通过快速响应市场变化和新兴机会，提供创新的、数字化支持的业务解决方案，从而在数字时代竞争并蓬勃发展的能力。在数字时代，一切都在快速变化。客户需求、竞争威胁、技术选择、业务期望、收入机会和劳动力需求现在都以惊人的速度发生。今天，以市场速度实现客户愉悦需要与客户一起验证创新，然后在假设需要改变时”毫无怜悯或内疚地进行调整”。此外，重大技术进步正在解锁创造这种价值的新方法。例如，人工智能、大数据、云和DevOps使企业能够扩展产品线、现代化现有产品、扩展到大众市场、做出更好的基于事实和洞察的决策，并简化解决方案开发，而敏捷培训能帮助企业团队掌握这些新技术落地的敏捷方法。

在软件时代竞争

在她的著作《技术革命与金融资本》中，Carlota Perez基于她对过去三个世纪五次重大技术革命的分析，解释了商业、社会和金融周期的演变。她的研究始于工业革命，然后是蒸汽和铁路时代、钢铁和重型工程时代，以及现在的软件和数字时代，如图1所示。Perez得出结论，这些革命导致了大规模的社会变革、市场颠覆和全新的经济秩序。事实上，这些是震撼世界的颠覆，通常一代人只会发生一次。

图1. 技术革命改变社会

我们现在正处于其中一个时代，即软件和数字时代的部署阶段。在这个时期，每个企业都是软件企业。简单地说，在这个时代竞争需要大规模的软件和系统开发能力，以实现真正的业务敏捷性，而Scrum认证培训能为企业提供规模化敏捷开发的标准化框架。

为什么组织难以实现业务敏捷性

我们在20世纪创建的组织设计更多是为了可靠性和效率，而不是敏捷性和速度。— John P. Kotter，《加速》

大多数传统组织的领导者都意识到数字化颠覆的威胁，但许多人未能过渡到在下一个经济时代占据一席之地。问题是，为什么？

组织始于快速适应的网络

作为组织研究员和作者，John Kotter在他的著作《加速：为更快速变化的世界构建战略敏捷性》中阐述，成功的企业并非一开始就庞大而笨重。相反，它们通常始于一个快速移动、适应性强的有动力的个人网络，专注于响应客户和新的商业机会。角色和汇报关系是流动的，人们有机地合作，以确定客户需求、探索潜在解决方案，并以任何可能的方式提供价值。换句话说，它是一个适应性强的”创业网络”，人们致力于利用机会（图2）。

图2. 新企业作为专注于客户和新商业机会的网络运作

层级形成，然后不断增长

随着企业的成功，它自然希望扩大其成功并成长。这种增长意味着个人责任必须变得更加明确。结果，企业雇佣专家来增加专业知识，创建新的职能领域。政策和程序确保法律遵守和合规，推动可重复、成本效益高的运营。业务开始在功能上组织起来以实现规模化，导致孤岛形成。同时，并行运行的网络继续寻求提供价值的新机会（图3）。实现更大的规模经济需要层级结构的增长。它不断增长，直到与创业网络发生冲突。

图3. 不断增长的层级结构与创业网络并行运行

层级结构与适应网络发生冲突

最终，层级结构与移动速度更快、更具适应性的网络发生冲突。结果如何？适应性网络被压垮。对客户的关注往往是主要的牺牲品之一（图4）。

图4. 创业网络与不断增长的层级结构发生冲突

没有创业网络，当客户需求发生重大变化或出现颠覆性技术或竞争对手时，组织缺乏响应的敏捷性。一场紧急危机爆发，公司的生存现在处于危险之中。然而，过去五十年来建立的组织层级结构提供了经过时间检验的结构、实践和政策。它们支持在全球范围内招募、保留和发展数千名员工。简单地说，它们仍然是需要的。

在解决这个困境时，Kotter指出：”解决方案不是丢弃我们所知道的并重新开始，而是重新引入一个更敏捷、类似网络的结构”，该结构与层级结构协同运作，创建他所谓的”双操作系统”。如图5所示并在以下部分描述的这个系统，允许公司利用快速战略挑战并保持其稳定性[3]。

解决方案：SAFe是第二操作系统

现有的层级结构、人员和管理仍然有其目的，并在很大程度上保持不变。然而，SAFe创建了第二个虚拟操作系统，围绕开发价值流而不是职能孤岛（或部门）组织，形成创业网络。每个开发价值流创建一个或多个敏捷发布火车（ART），具有共享的业务和技术使命。每个ART一起规划、承诺、开发和部署。它们是开发创新产品（解决方案和服务）的创业网络的组成部分。

尽管层级结构中的管理汇报结构可能基本保持不变，但ART中的团队是自组织和自管理的，他们不再需要日常任务指导。ART是虚拟组织，拥有定义、交付和运营解决方案所需的人员。这个新的虚拟组织打破了阻碍流动和创新的传统职能孤岛。通过围绕价值流而不是部门组织第二个操作系统，SAFe为组织提供了一种方式，在与现有层级结构和谐相处的同时，专注于客户、产品、创新和增长。

此外，这个操作系统是灵活的。它建立在经过时间检验的精益敏捷SAFe实践之上。它可以组织和快速重组，而不会完全破坏现有的层级结构，如图5所示。这就是业务敏捷性的要求。

图5. SAFe作为第二个组织操作系统

响应市场变化和新兴机会对于在数字时代生存至关重要，在这个时代，颠覆是常态而非例外。技术进步通过开辟各种在市场上获胜的方式，彻底改变了竞争游戏的动态。快速响应创新业务解决方案的能力——我们称之为业务敏捷性——是成功与失败之间的决定性因素。因此，实现业务敏捷性是每个组织领导者的关键任务目标，而企业管理培训能帮助领导者掌握双操作系统的构建与协同管理能力。

组织必须首先理解然后应用SAFe业务敏捷性价值流（BAVS），以更快地交付价值，留住今天的客户并赢得新客户。BAVS帮助组织可视化步骤并实施所需的SAFe核心能力，以在最短的时间内从识别机会转变为交付客户价值。以下部分更详细地描述了BAVS。

业务敏捷性的核心能力

实现业务敏捷性需要这种双操作系统和SAFe七个核心能力的显著专业知识，如图6所示。幸运的是，它们是SAFe的一部分，随着组织采用框架，他们会随着时间的推移逐步获得这些能力。虽然每个能力本身都能提供价值，但只有当企业在所有方面都取得显著掌握时，真正的业务敏捷性才会出现。这是一个很高的要求，但路径是明确的。

图6. SAFe核心能力

每个能力都在同名文章中描述。您可以轻松地从SAFe概述选项卡或SAFe主页导航到每个能力。

为什么需要业务敏捷性价值流（BAVS）？

数字化转型几乎在所有业务流程中都在推进。人工智能、大数据和云计算等技术正在解锁创造新客户价值的可能性。新的商业机会更频繁地出现，许多有潜力颠覆市场现有企业。不断利用这些技术的公司将获得更多客户，并为现有客户提供更好的价值。最终，他们将主导各自的市场。例如：能够通过易于使用的移动应用程序无缝满足其主要银行需求的客户将对该银行保持忠诚；开创家庭虚拟紧急护理的医疗机构将赢得所有需要帮助的人的感激和忠诚；车辆每天变得更智能、更安全的驾驶员更有可能对该汽车制造商保持忠诚。

传统开发无法帮助您实现目标

在这个新现实中，竞争力等同于快速交付数字化支持的解决方案。如图7所示，响应传统的阶段门开发过程可能意味着错过机会。

图7. 利用商业机会的传统方法太慢了

等待资金周期、前期大设计和长开发周期导致技术和客户反馈延迟。而且很可能，在这个周期结束时的学习并不积极。简单地说，使用传统开发方法很难（如果不是不可能的话）理解和适应客户需求并快速交付解决方案。

引入业务敏捷性价值流

相反，我们需要的是一个快速的感知和响应周期，帮助企业驾驭未知因素并在机会窗口关闭之前到达理想的解决方案。这就是业务敏捷性价值流（BAVS），如图8所示。它明确设计用于促进快速学习并实现更有利的业务成果。通过实施SAFe，企业本质上发展了精益、敏捷和DevOps能力，这些能力将允许规模化增量交付。虽然这些能力是必不可少的，但建立真正的业务敏捷性需要培养和加速整个BAVS的流动，从感知新兴机会到交付正确的解决方案（图8）。

图8. 利用新商业机会的更快方法

业务敏捷性价值流中的步骤

虽然BAVS的具体实施取决于业务环境（组织、市场、客户、技术和解决方案），但步骤和基本结构基本相同。此外，成功完成BAVS每个步骤所需的知识、技能和行为在相关的SAFe核心能力中描述，如下所示。这种敏捷性要求端到端的所有功能、流程、活动、团队和事件都要对齐并优化，以实现最大速度和质量。以下步骤构成了这个价值流：

感知机会

第一步，当然是能够感知机会！这一步需要SAFe组织敏捷性核心能力，该能力促进以下活动：市场研究、定量和定性数据分析、直接和间接客户反馈、在市场中直接观察客户。大多数直接精明、精益思维的领导者都会”亲自去看”，并在客户工作的地方花费大量时间。他们带着关于其产品和服务现实的当前、相关、直接和具体的信息回来，并确定创新新解决方案的机会。

为MVP提供资金

企业必须能够通过灵活的资金快速响应这些机会。精益组合管理（LPM）是支持这一步所需的核心能力。通过LPM，精益预算提供了快速分配足够资金以构建最小可行产品（MVP）的能力——用于评估主要业务假设的解决方案早期版本。MVP中的”最小”指的是测试假设和建立解决方案可行性所需的实验成本低。随着新计划流经SAFe组合看板系统，这些资金决策变得可见并得到解决。

围绕价值组织

下一步是组织——或根据需要重组——以应对新机会。MVP通常可以由现有的敏捷团队或敏捷发布火车（ART）构建，因为新工作会进入各自的待办事项。然而，创建MVP也可能涉及修改现有团队和ART。在更极端的情况下，可能需要形成一个全新的开发价值流。两个核心能力——团队和技术敏捷性和组织敏捷性——实现了这种灵活性，而团队的敏捷组织能力可通过Scrum培训强化。

连接客户

敏捷开发本质上专注于确保与客户的直接连接，而以客户为中心是支撑它的思维方式。这种经营方式专注于在企业的整套产品和服务中，以及在整个客户旅程中为客户创造积极体验。设计思维提供了工具，帮助团队和ART通过与用户共情来设计正确的解决方案。敏捷产品交付是实现这种连接的核心能力，而团队对设计思维的应用可通过敏捷培训提升。

交付MVP

证明在于行动。敏捷团队和ART遵循精益敏捷实践，迭代和增量地交付MVP。然而，团队和火车在MVP上的工作方式与在成熟解决方案中发展功能有所不同。首先，风险和不确定性更大。未知数可能在关键领域表现出来，包括技术选择、实施策略、组织专业知识、部署、运营、客户接受度和业务效益。需要更多的实验甚至更快的反馈。但这正是SAFe优化的目的。根据解决方案的范围，敏捷产品交付和企业解决方案交付是实现这一步的两个核心能力，而团队的迭代交付能力离不开Scrum认证培训的系统培养。

调整或坚持

MVP的结果是一组事实，支持关于是否继续进一步解决方案开发的决策。如果假设被证明是错误的，组织接受沉没成本并转向其他商业机会。如果假设被证明是有益的，额外的资金随之而来，以支持进一步的开发。然而，MVP的结果并不总是简单的是或否。实验可能产生重要的见解，揭示新的替代解决方案。这个决策点是一个关键的投资里程碑，是组合看板系统中的关键阶段。同样，精益组合管理是实现这一步的核心能力。

持续交付价值

确认假设的成功MVP打开了大门，通过额外的解决方案功能持续交付价值。这个过程依赖于敏捷产品交付，促进由ART直接驱动的迭代和增量开发。在DevOps的基础上，这些实践包括优化持续交付管道，确保价值的稳定流动和按需发布的能力，以满足客户和企业的需求。对于一些组织，这些解决方案代表大型、重要和复杂的应用程序和网络物理系统，需要数千名开发人员和许多有能力的供应商在解决方案火车内协调他们的努力。企业解决方案交付是在这种情况下实现这一步的核心能力。

学习和适应

学习和适应不是最后一步。单个计划很少决定业务成果。相反，企业从BAVS和过程中学习，并根据这些学习进行适应。测量是改进的一个组成部分。如图9所示，三个测量领域——能力、流动和结果——提供了关键的视角和组织绩效的度量，有助于识别障碍和改进机会。持续学习文化核心能力是积极变化背后的主要驱动力。学习型组织有一种紧迫感，不断寻找新的商业机会和现有流程和解决方案的改进。事实上，BAVS是持续学习的一个例子，实现持续创新。此外，通过SAFe操作系统各级的定期检查和适应活动，还会发生其他形式的学习和适应。

精益敏捷领导力赋能BAVS

没有精益敏捷领导力，这一切都不会发生，它是SAFe和BAVS的基础。BAVS代表了大多数企业的一种新的工作方式，这与现状有很大不同，并影响现代企业的大多数方面。精益敏捷领导者将组织视为一套动态的业务敏捷性价值流，追求并利用关键的商业机会。重要的是，他们领导变革以达到这个新状态。之后，他们将组织的重点放在成功的BAVS执行和随着时间的推移改善BAVS绩效上。只有这样，才能实现业务敏捷性，而领导者的精益敏捷思维可通过企业管理培训和敏捷培训的结合培养。

测量业务敏捷性价值流

如图9所示，SAFe提供了三个测量领域——流动、结果和能力——适用于测量和改进任何价值流，包括至关重要的BAVS。

图9. 三个SAFe测量领域支持业务敏捷性的目标

• 流动。指标有助于确定价值流创建和交付价值的速度，由流动分布、速度、时间、负载、效率和可预测性表示。
• 结果。指标有助于确保交付的解决方案对客户和业务有益。价值流KPI主要用于测量这些结果。
• 能力。测量在两个层面评估组织熟练程度：SAFe业务敏捷性评估，为业务和组合利益相关者提供了一种评估其整体进展的方法；各个SAFe核心能力评估，帮助团队和ART改进他们的技术和业务实践，以实现组合的目标。

业务敏捷性的道路漫长而无止境。测量它有助于企业了解他们在旅程中的位置，并提醒他们庆祝小的成功。

写在业务敏捷性的最后

欢迎来到软件和数字时代，在这个时代下，业务敏捷性将是决定新经济中赢家和输家的最重要因素：精益敏捷的商业企业将创造更高的利润，提高员工参与度，并更彻底地满足客户需求；精益敏捷的非营利组织将建立韧性、可持续性和实现其使命所需的一致性；精益敏捷的政府将交付更好地确保公众安全、经济和一般福利的系统。这三个市场细分都依赖于比以往更快、更高效地交付创新业务解决方案。每个都需要一个双操作系统：一个用于效率和规模的层级结构，以及一个提供创新解决方案的以客户为中心的网络操作系统。大规模敏捷的七个核心能力将使这个至关重要的双操作系统成为可能，而Scrum培训和Scrum认证培训则是企业掌握这些核心能力的关键路径。