业务敏捷七大核心能力之一：精益投资组合管理（LPM）

大多数战略对话最终导致高管们各说各话，因为……没有人确切知道愿景和战略意味着什么，也没有两个人能完全同意哪些主题属于哪里。这就是为什么当你要求高管团队成员描述和解释公司战略时，经常会得到截然不同的答案。对于如此抽象的问题，我们缺乏良好的业务纪律来达成共识。

—Geoffrey Moore，《Escape Velocity》[1]

定义： 精益投资组合管理（LPM）能力通过将精益和系统思维方法应用于战略与投资资金、敏捷组合运营以及治理，实现战略与执行的统一。

LPM为特定投资组合提供统一治理模型，该组合包含企业中业务领域的一组开发价值流（DVS）。每个DVS为运营价值流（OVS）构建、支持和维护解决方案。这些解决方案由OVS交付给企业的外部或内部客户。示例包括开发电子商务网站、医疗设备或卫星，以及为企业内部客户开发和部署软件应用程序。

LPM是实现业务敏捷性必需的七大核心能力之一。每项核心能力都配有自我评估工具，使企业能够评估其熟练程度。衡量与成长文章提供能力评估，并为实施LPM推荐改进机会。

为什么需要精益投资组合管理？

传统的投资组合管理方法并非为在“软件和数字时代”竞争而设计。企业面临更高程度的不确定性，必须更快地交付创新解决方案。尽管市场发生巨大变化且企业在数字时代运营方式的改变，许多传统组合实践仍然存在。

现代化投资组合管理对于支持精益-敏捷工作方式并在新环境中竞争至关重要。幸运的是，许多企业已走过这条路，变革模式如图1所示。

图1. 投资组合思维与实践的关键转变

投资组合领导力负责现代化投资组合管理实践。他们采用精益-敏捷原则，帮助围绕价值流组织敏捷发布火车（ART），使其能够交付组合战略。投资组合领导力通常是跨业务、技术和财务的人员团队。在单一组合的小型组织中，该团队通常是执行团队。在多个组合的大型组织中，该团队通常由负责每个组合的高级领导者组成。他们在监督精益投资组合管理方面发挥关键作用，确保组合工作与其战略主题、财务目标及更广泛组织的目标保持一致。

精益投资组合管理表现为三个维度，如图2所示。

图2. LPM的三个维度

1. 战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标所需的解决方案。
2. 敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，促进卓越运营。
3. 精益治理支持对支出、审计、合规、费用、度量和报告的监督。

以下部分更详细描述这些维度，包括投资组合领导力如何与其他角色协作以有效履行职责，并在整个组合中成功实施LPM。

战略与投资资金

战略与投资资金确保整个组合协调一致并获得资金，以创建和维护满足业务目标的解决方案。企业只有通过正确分配投资来构建正确事物，才能实现最终业务目标。

然而，组合战略不仅仅是优先级排序和选择最佳投资。组合需要理解其在实现企业战略中的作用。因此，投资组合领导力团队应理解组合现状，制定计划以演进到更好、差异化的未来状态，并持续调整愿景和计划以应对不断变化的业务环境。

战略与投资资金职责（图3）要求投资组合领导力团队与企业高管、业务负责人和企业架构师协作，包括组合利益相关者和其他技术人员。以下部分描述每项协作。

图3. 战略与投资资金的协作和职责

将组合与企业战略连接

组合战略应支持企业更广泛的业务目标。因此，将组合与企业战略连接是战略与投资资金协作的主要责任。

此外，将组合与组织战略连接是双向的。组合通过战略主题和组合预算连接到企业业务战略。它通过组合情境（在企业文章中描述）向企业提供反馈。

维护组合愿景

组合愿景描述其价值流和解决方案的未来状态。当前状态与未来状态之间的差异代表LPM转化为愿景的差距。

跨组合的有效协作需要持续、开放和透明地沟通组合愿景、目标、想法和期望。业务负责人应频繁沟通愿景和战略主题，例如在PI计划会议、全员公司会议以及整个PI期间。

实现组合协调要求人们朝着超越任何个人、团队、ART或价值流的共同目标和目的努力。这种“单一组合”思维模式对于实现战略主题的成功至关重要，并具备流畅进行中期修正的敏捷性。以下引述提醒我们协调不是集中控制。

“协调度越高，可授予的自主权越大”

—Stephen Bungay，《The Art of Action》[2]

相反，协调提供了将组合愿景转化为可执行战略的有力方式。它释放所有组合成员的创造力和生产力能量以实现目标，并激发人们的内在动力。制定愿景和战略可能困难且耗时。然而，这项工作并非一劳永逸。随着对组合解决方案（包括客户反馈和关键绩效指标（KPI））新信息的了解，LPM职能定期（例如每季度）审查组合画布。他们探索组合如何演进到与战略主题一致的更好差异化未来状态的情景。

企业架构

通往更好未来状态的道路应铺就使组合解决方案持续演进成为可能的架构原则和实践。这使企业架构成为战略与投资资金的关键组成部分。企业架构师帮助将业务愿景和战略转化为有效的技术计划。他们提倡适应性设计和工程实践，以推动组合的架构举措。企业架构师还促进硬件和软件组件以及已验证设计模式的重用，帮助价值流更快、更高质量地开发和增强解决方案。

组织必须同时应对新业务挑战并实施需要意图和规划的大规模架构举措。企业架构师通过提供架构治理并促进意向性设计与涌现设计的适当平衡来帮助改善结果。实现这种平衡对于在整个组合中维护健康的架构跑道并有效开发大规模系统至关重要。

组合路线图

预测组合未来状态的最佳方式是通过有目的且灵活的组合路线图（图4）创建它。因为某些组合举措可能需要数年开发且安全关键（例如航空航天、自动驾驶汽车和信息物理系统），可能需要超越几个PI的更大规划视野。组合和解决方案路线图是双向的；每个路线图都影响另一个。

组合路线图将较低级别的路线图整合为更全面的视图。该路线图中的举措可能影响解决方案路线图的方向和时间安排，如图4所示。

图4. 组合路线图传达长期图景

由于组合路线图可能跨越多年，估算长期举措需要敏捷方法。然而，每家企业都应谨慎对待此类预测。虽然长期可预测性是值得追求的目标，但使用灵活滚动波路线图替代固定计划。精益-敏捷领导者应知道每项长期承诺都会降低组织的敏捷性。

通过史诗实现组合愿景

许多愿景变更需要大型组合举措来实现未来状态。业务史诗直接交付业务价值，而使能者史诗推进架构跑道以支持即将到来的业务或技术需求。由于史诗通常具有高度不确定性，最好使用SAFe精益创业周期（在史诗中描述）实施。

理解史诗的预测成本并获得潜在新价值何时可交付的高层视图对于比较投资至关重要。此预测包括最小可行产品（MVP），用于证明或反证史诗的假设，以及在做出坚持决策后的实施。有时被忽视的是，承包商和供应商应纳入成本方程。

建立精益预算和护栏

精益预算和护栏提供资金和治理实践，在维护财务和适用性治理的同时提高开发吞吐量。这种新资金模型使企业能够消除或减少对传统基于项目的资金和成本会计的需求，减少摩擦、延迟和开销。精益预算为与业务战略和当前战略主题一致的价值流提供资金。护栏通过提供治理和支出政策及实践来支持这些预算。

建立组合流

组合流描述组合史诗如何在其生命周期中流动，包括限制进行中的重大且通常跨领域举措的数量以匹配组合容量。LPM使用组合看板系统可视化并限制在制品（WIP），以更小批量工作，并减少开发队列长度。成功建立流需要了解新开发工作与持续维护和支持活动的总容量。企业只有在理解这种平衡后，才能客观评估和发起史诗。

敏捷组织运营

敏捷组合运营协调和支持分散的ART执行，实现卓越运营。SAFe原则和精益-敏捷思维促进战略执行的分散化，赋能敏捷发布火车（ART）和解决方案火车。

敏捷组合运营的协作和职责（图5）要求投资组合领导力团队积极与价值管理办公室（VMO）、精益-敏捷卓越中心（LACE）、发布火车工程师（RTE）以及Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）互动。图5说明了这些角色及其与投资组合领导力的协作内容，随后是每个角色的描述。

图5. 敏捷组合运营协作与职责

协调价值流

尽管许多价值流独立运作，但解决方案间的协作可提供竞争对手无法匹敌的独特、差异化组合级能力和收益。价值流协调定义了如何管理依赖关系并利用仅存在于价值流间互联中的机会。为此，精益-敏捷领导者理解其价值流的挑战和机遇。他们尽可能使价值流独立，同时将其与企业的更大目标互连和协调。

支持ART执行

LPM职能可在精益-敏捷卓越中心（LACE）协助下，在整个组合中培养和应用成功的ART执行模式。LACE通常在RTE和Scrum Master/团队教练社区实践（CoP）帮助下负责领导卓越运营。他们共同优化、处理和调试来自敏捷团队、ART和价值流的问题。LACE和CoP为共享有效的敏捷ART执行、流动实践和其他知识提供论坛。它们成为通过必要组织变革推动企业的持续能量源。

促进卓越运营

卓越运营专注于持续改进效率、实践和结果以优化业务绩效。LPM在卓越运营中发挥领导作用，帮助组织实现其业务目标。

价值流管理

价值流管理（VSM）是一种领导力和技术学科，通过端到端解决方案交付实现业务价值的最大流动。

精益思维是价值流管理的基础。精益原则为参与解决方案交付的每个人提供共享思维模式，以提高运营效率并消除延迟。尽管SAFe组合中的每个人都扮演VSM角色，但LPM职能负责建立价值流并促进卓越运营。

精益-敏捷卓越中心（LACE）

在LPM支持下运作的LACE在促进卓越运营方面也发挥重要作用。通常包括： 

• 促进价值流识别研讨会 
• 传达SAFe的业务需求 
• 整合SAFe实践并培育社区实践 
• 围绕组织变革创建协调 
• 为ART利益相关者、解决方案火车和敏捷团队提供教练和培训 
• 为进展、产品和过程建立客观度量（参见路线图文章中的PI里程碑）

从PMO到VMO

许多企业发现集中决策和传统思维模式可能破坏向精益-敏捷实践的转型。因此，一些企业放弃了PMO方法，将所有职责分配给ART和解决方案火车。不幸的是，这种选择可能阻碍在整个组合中开发和应用成功执行模式、标准度量和报告。

一种选择是将传统PMO重新设计为价值管理办公室（VMO）。VMO通过LPM运作，利用当前PMO的专业技能、知识和关系，同时将其自身和组合过渡到新的精益-敏捷工作方式。

VMO活动通常包括： 

• 促进组合事件 
• 与LACE合作开发、收集和应用整个组合的成功ART执行模式 
• 促进精益预算并协调组合治理 – 促进分散式PI计划和卓越运营 
• 建立客观指标并报告业务敏捷性进展 
• 聚焦组合衡量和改进价值交付 
• 领导向客观指标、里程碑和精益-敏捷预算的转变 
• 建立和维护系统及报告能力 
• 为OKR和KPI提供指导 
• 沟通并放大组合战略 
• 促进更敏捷的合同和更精益的供应商与客户伙伴关系

加速流动

虽然基于流动的指导贯穿SAFe始终，但五篇文章系列直接解决流动障碍：1. 原则#6-让价值无中断流动，2. 组合流，3. 解决方案火车流，4. ART流，以及5. 团队流。这些文章通过“八个流动加速器”定义流动以促进卓越运营。LACE可指导RTE和Scrum Master/团队教练处理、优化和调试实现持续流动的问题。VMO在改进组合流方面承担主要责任。

精益治理

精益治理提供对支出、审计、安全、合规、费用、度量和报告的监督。有效的精益治理要求投资组合领导力团队与VMO、LACE、业务负责人和企业架构师协作（图6）。以下部分描述其职责。

图6. 精益治理协作与职责

动态预测和预算

如前所述，SAFe提供精益预算方法。这种轻量级、更灵活、敏捷的过程替代了传统规划、固定长期预算周期、财务承诺和范围。这种新模型包括理解每个解决方案的历史和预测未来成本及史诗。LPM按节奏（通常每六个月或重大事件需要时）调整预算，作为战略组合评审或参与式预算事件（见下文）的一部分。

衡量组合绩效

每个组合建立衡量组合绩效所需的最低指标，以确保： 

• 战略实施进展 – 战略与执行协调一致 
• 支出符合约定边界 
• 业务成果持续改进，无需过度监督功能实施

衡量与成长是组合评估业务敏捷性进展并确定后续改进步骤的方式。它包括以下三个度量领域： 

1. 成果： 组合解决方案满足客户需求并为业务提供预期结果的程度如何？ 

2. 流动： 组合向客户交付持续价值流并为业务实现期望结果的效率如何？ 

3. 能力： LPM能力自我评估使组织能够根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个维度评估其熟练程度。

以下部分描述这三个领域。

成果

组合主要通过为战略主题和价值流关键绩效指标（KPI）定义目标与关键结果来衡量业务成果。 

• OKR 是目标设定框架，提供实现业务目标进展（关键结果）的客观证据。它们帮助将雄心勃勃的目标与现实锚定。OKR促进打破现状思维，使组合能够探索新的、通常未知的领域。如果组合有宏大梦想——以及鼓舞人心的战略主题——OKR将帮助衡量实现进展。 
• KPI 是该组合内价值流业务成果的具体可量化度量。结果度量通常特定于情境，并高度依赖于组织、业务模型和交付给客户的解决方案性质。然而，某些指标（如净推荐值）可能成功跨情境应用。价值流KPI文章根据组合战略主题定义了适当的关键绩效指标。

流动

如前所述，SAFe的衡量与成长指导为组合提供评估和改进快速交付创新业务解决方案能力的方式。它包括六个特定于流动的度量：分布、速度、时间、负载、效率和可预测性。流动时间、负载和分布与组合特别相关，简述如下： 

• 流动时间 测量组合工作流中所有步骤完成所需的时间间隔。测量此流动的特定部分也可能有帮助。例如，从史诗被拉入“评审”状态到其假设被评估的时间。 
• 流动负载 按流程状态指示当前系统中的史诗数量。保持健康、有限的组合在制品（WIP）对于实现战略价值的快速流动至关重要。 
• 流动分布 测量给定时间内组合中每种工作的数量。组合流动分布的有益视图说明了跨投资视野的资金分配趋势。

组合流文章指导LPM加速流动并提供持续史诗以实现组合愿景和企业业务目标。

能力

通过以下评估完成对SAFe组合组织能力水平的衡量： 

• SAFe业务敏捷性评估 为业务和组合利益相关者设计，用于评估其在实现真正业务敏捷性方面的整体进展。 
• LPM核心能力 评估帮助投资组合领导力团队及其利益相关者根据战略与投资资金、敏捷组合运营和精益治理三个领域衡量其熟练程度。

这些评估中的每一项都遵循运行自我评估、分析结果、采取行动和庆祝成功的标准过程模式。参见衡量与成长文章的“衡量能力”部分以下载这些评估。

协调持续合规

面对日益严峻的挑战，许多企业在管理风险和合规风险方面面临重大挑战。法规数量可能巨大，风险显著，数据源和工具众多，且这些实体间的关系复杂。传统流程和基础设施难以有效处理。此外，传统合规流程倾向于将这些活动推迟到最后，使企业面临问题晚发现、后续返工甚至危及合规的风险。因此，建议采用更持续的方法协调与相关标准的持续合规。

此外，随着组织采用DevOps，数字产品的交付速度飞速提升，使合规在不造成阻碍的情况下跟上步伐极具挑战性。合规变通方法和例外比比皆是，可能导致监管或法律风险，更糟的是，组织因不合规而被政府关闭或接管。

合规自动化

“组织需要自动化方式在整个软件交付过程中跟踪治理，以便能够证明所有资产的完整性和所有运行应用程序的安全性。”

—《Investments Unlimited》[3]

那么，如何在交付速度急剧增加时确保部署管道的所有方面都受到保护？自动化治理、风险和合规的公司可以更好更快地实现组织目标，同时改善流动、减少返工并满足法规。

[4]中的DevOps自动化治理参考架构论文为组织提供指导，帮助其在持续交付管道中设计和实施自动化治理。这一开创性白皮书阐述了自动化合规和治理重要元素的新策略。该白皮书启发了《Investments Unlimited》一书，以小说形式推进这些创新理念并讲述故事。这项工作及其他工作为组织提供了自动化合规并将合规风险左移的起始计划。

合规和遵守监管与行业标准文章提供关于这一重要合规主题的更多信息。

大数据安全

每家企业都使用数据改进产品、优化运营并更好理解其客户和市场。大数据问题在组合层面解决，因为它需要组合内及跨价值流的愿景、投资和治理。大数据治理基于控制数据使用的内部数据标准和政策，管理企业系统中数据的可用性、可用性、完整性和安全性。有效数据治理确保数据一致可信且不被滥用。[5]

精益投资组合管理事件

LPM职能的有效运作依赖于三个重要事件： 1. 战略组合评审 2. 组合同步 3. 参与式预算

通常，这些事件按节奏举行，如图7所示。

图7. LPM事件的典型节奏

战略组合评审

战略组合评审事件提供持续的战略、实施和预算协调。该事件专注于实现和推进组合愿景。通常按季度节奏举行，至少在下一次PI计划事件前一个月，以使价值流能够准备并响应任何变更。

组合同步

组合同步提供组合在实现目标方面进展的可见性。该事件比战略组合评审更具运营焦点。主题通常包括评审史诗实施、KPI状态、处理依赖关系和消除障碍。组合同步通常每月举行，特定月份可能被战略组合评审替代。

图8比较了战略组合评审和组合同步事件。

图8. LPM事件目的与主题

参与式预算

SAFe参与式预算（PB）是LPM事件，其中一组利益相关者决定如何跨解决方案和史诗投资组合预算。结果数据用于最终确定价值流预算的调整。这些预算通常每年使用PB调整两次。如果调整频率较低，支出固定时间过长，限制敏捷性。此外，尽管更频繁的预算变更可能看似支持增加敏捷性，但可能造成过多不确定性且无法承诺任何近期行动方针。（更多信息参见精益预算）。

总结

在日益不确定的世界中成功定义和执行战略具有挑战性。它需要现代化投资组合管理，应用精益-敏捷思维，并围绕向客户交付持续价值流的价值流组织敏捷团队和ART。

战略与投资资金确保“正确工作”在“正确时间”发生。当前举措的持续早期反馈，加上精益资金方法，使组合能够做出必要调整以满足业务目标。敏捷组合运营促进跨组合价值流的协调，保持战略与执行的一致，并促进持续卓越运营。精益治理通过动态预测和预算、衡量组合绩效以及协调持续合规来闭环。这三个维度共同作用，创造卓越的经济成果。

了解更多

[1] Moore, Geoffrey A. 《Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past》. Harper Business, 2011.

[2] Bungay, Stephen. 《The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results》（10周年纪念版）. Nicholas Brealey, 2022.

[3] Beal, Helen, Bill Bensing, Jason Cox, Michael Edenzon, Topo Pal, Caleb Queern, John Rzeszotarski, Andres Vega, and John Willis. 《Investments Unlimited: A Novel about DevOps, Security, Audit Compliance, and Thriving in the Digital Age》. IT Revolution Press, 2022.

[4] Nygard, Michael, Dr. Tapabrata “Topo” Pal, Stephen Magill, Sam Guckenheimer, and John Willis. 《DevOps Automated Governance Reference Architecture: Attestation of the Integrity of Assets in the Delivery Pipeline》. IT Revolution Press, 2019. 检索于2023年10月11日，自 https://myresources.itrevolution.com/id006657043/DevOps-Automated-Governance-Reference-Architecture

[5] Stedman, Craig, and Jack Vaughan. 《What is data governance and why does it matter?》. TechTarget, 2022. 检索于2023年10月11日，自 https://www.techtarget.com/searchdatamanagement/definition/data-governance

Lucas, Clarissa. 《Beyond Agile Auditing: Three Core Components to Revolutionize Your Internal Audit Practices》. IT Revolution Press, 2023.