OKR与Scrum|OKR和Scrum一起共舞

OKR的催化剂|持续性绩效管理CFR
2020年4月8日
OKR与敏捷转型|OKR在敏捷转型中的实践
2020年4月8日

OKR系列文章

深入浅出的了解OKR

1OKR概念|揭开OKR的神秘面纱
2OKR收益|使用OKR带来的7大收益
3OKR制定|好的OKR这么制定
4OKR对齐|上下同欲和组织协同
5OKR追踪|让OKR真正的落地
6OKR复盘|OKR的强大引擎
7OKR导入|让组织和团队使用OKR
8OKR的催化剂|持续性绩效管理CFR
9OKR与Scrum|OKR和Scrum一起共舞
10OKR与敏捷转型|OKR在敏捷转型中的实践

作为熟悉敏捷的高手,你也许已经发现OKR在很多方面和我们熟悉的Scrum有非常多的理念和做法高度重合。

现在可以拿出一张纸一支笔,尝试自己做一下分析,有多少是类似的,有多少是有不同的,有什么可以做融合,然后再看看和我的分析有多少差异。

01.Scrum的困境

在使用Scrum的时候,我们会经常碰到如下的挑战吗?

  • 团队只聚焦功能和任务,而不关注价值
  • 产品发展和公司战略脱节
  • 团队总是忙于紧急的事情,重要的事情优先级很低
  • 团队对价值认可不直接,需要PO做转化
  • 产品的结果(Output)难以说明白,只能通过进度的衡量
  • 团队一直进行开发,团队的成果(Outcome)难以衡量,取得的效果道不清说不明

问题来自于哪里呢?我们看看下图,核心要回答几个问题:

  • 战略落地为什么会是瓶颈?
  • 产品和特性的敏捷解决了什么问题?
  • PO的位置在哪里?
  • 团队向上看的视角触达的层级是哪里?

大部分团队都是“近视眼”,视角都被限制在了“产品”和“特性”层,使得团队对于业务不熟悉,对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷,只能解决交付问题,提升产品的响应能力,但业务层级的敏捷,非常难达到。大部分的PO,都是“产品设计”角度出发,是“产品设计师”和“产品管理者”,都很难触达战略,做到真正的“产品拥有者”。

如何破局呢?好的PO可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架,看起来能够触达,但是挺复杂,学习成本和部署成本很高昂。我在实践中使用OKR来解决问题,将OKR和Scrum做融合一起使用。

02.共同的文化诉求

企业文化是组织的价值观和行为准则,是企业创始团队的思维模式和认知模式的浓缩体现。它绝对不是公司贴在墙上的一些标语,文化角的一些口号,其背后隐藏了组织大量的深层假设,管理体系和流程,以及人事关系。

OKR和Scrum对企业文化的要求上有很多的一致性,比如价值驱动,透明公开、自下向上、以人为本、精神激励、内驱为主、信任授权、允许试错、学习成长等。这个是OKR和Scrum可以融合的基础。

03.OKR和Scrum的融合

适应性是OKR系统的核心特征,OKR做为源自管理2.0时代的工具,却很好的适应了管理3.0时代的要求,而Scrum的核心特征也是适应性。

在很多行为方式上,OKR和Scrum也有非常多的相似性,比如:

  • OKR和Scrum都需要团队进行高频沟通;
  • OKR按周、月、季度来进行计划和跟踪,Scrum按照迭代来进行,都需要形成“节奏”;
  • OKR和Scrum都需要进行“复盘回顾”;
  • OKR和Scrum都对优先级有近似偏执的关注;
  • OKR也有精益的影子,比如OKR一般情况下,目标不超过5个,每个目标的KR不超过4个,有没有看到WIP?

从这个角度来看,OKR和Scrum是完全可以融合来使用的:

  • 角色融合:OKR教练和敏捷教练、ScrumMaster是完全可以融合的;
  • 会议/仪式融合:OKR的OKR中常用的复盘会,可以和评审会和回顾会进行融合;
  • 产出融合:年度OKR,季度OKR的目标可以和Backlog融合;

当然,融合不仅仅是OKR到Scrum的,我们在backlog中常用的优先级排序,我在使用时,也会借鉴到OKR中,对OKR的目标进行优先级的划分。

我们在敏捷中常用的MVP版本划分方式以及用户故事的拆分方法,也会借鉴到KR的制定中,使得KR制定更合理。

OKR和Scrum共同使用,相当于建立了大小迭代。大迭代是按照季度(一般来说12周)进行,小迭代按照1~2周进行。季度规划可以非常明确的提出短期目标和结果,以便于大家的聚焦和小成就的积累。

这样的好处还有很多,我们再看看OKR结构。

OKR的目标和关键结果,有没有类似我们说的“用户故事”和“验收标准”?

对于组织OKR,是我们说的“Epic”,目标是What,关键结果是How,回答了用户故事的Why。

对于团队OKR,目标是特性需求(Feature),关键结果是“版本标准”,回答了用户故事的What。

对于个人OKR而言,目标是用户故事(User Stoy),关键结果是“验收标准”,回答了用户故事的How。

当我们按照季度、月度和迭代这样的结构运行时,发现团队慢慢的发生了很多变化,对价值的理解更深刻,对业务和产品的支持更主动。

当然,OKR和Scrum的融合还有很多操作技巧,我也还在努力的不断探索更加高效的方式,同时限于篇幅不再过多描述,如果对这个话题感兴趣,可以和我联系。

04.融合使用的收益

OKR和Scrum共同使用,最直接的收益就是迭代目标非常清楚,版本目标和成果展现也不用再纠结。由OKR驱动,价值可以直接穿透到个人,上达到CEO,增加团队业务价值理解的深度和广度。

OKR的可见性好,根据我的经验,当你想谈论整个公司层面的目标或部门层面的目标时,OKR工作得非常好。当你想谈论每日、每周、每两周一次的工作重点项目时,更敏捷的Scrum方法非常有效。换句话说:OKR呈现了整体蓝图,Scrum给出了实现路径。

产品和特性交付的敏捷,对整体来说收益还是偏低的,是局部的敏捷,而且公司高层并不太关注,研发层级很少能和高层进行直接对话,让他们理解敏捷的含义和价值。借助OKR,敏捷的局部力量转为企业层面的,尤其是绩效能力的提升,会使得中高层全部关注。OKR的聚焦和短周期特性,还能促成业务敏捷的达成,当团队的交付能力稳定,并且团队成型后,OKR能让组织形成“指哪打哪”的强大能力。

所以,作为敏捷教练、ScrumMaster、PO的你,如果有机会可以推动OKR的开展,那更好了,可以突显成效,放大业务成果;如果组织和团队已经在使用了,那更要想办法介入,和敏捷更好的融合,促进目标和交付的双重成功。

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