OKR实践中的痛点之一|老板的KR我的O,怎么办?

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OKR实践中的痛点专题目录

01老板的KR我的O,怎么办?
02对不qi,对不qi
03破3旧,迎3新!
04再谈老板的KR我的O
05战略缺失怎么玩OKR
06OKR只管事,不管人
07目标不重要

之前的公众号文章:《深入浅出了解 OKR(六):复盘是 OKR 的强大引擎》发布后,在一个微信群里的小伙伴深深吐槽,这个是一个非常典型的OKR执行中常见的现象。

我在上周四晚上《冬哥有话说-OKR助力敏捷》的直播中,也有小伙伴问到类似的问题。

正好围绕着这个话题“老板的KR我的O”,聊聊几个核心问题:

  • 这样的现象常见吗?正常吗?
  • 这样的OKR有什么问题?
  • 这样的OKR接下去我要怎么办?

“老板的KR我的O”,这是一个非常常见的OKR中的现象,我在很多个团队和场合经常性的看到。这样的现象经常发生在几个场景下:

  • 团队刚刚开始导入OKR
  • 命令控制型的管理者
  • 微观管理型的管理者
  • 管理经验不足的管理者
  • 员工个人技能单一,单点依赖
  • 信任感缺失的团队

这样的OKR发生的根本原因可能有几个呢?

  • 不懂得OKR背后的Y理论
  • 不懂得真正的OKR是什么
  • 对团队和成员不放心
  • 传统管理思维惯性,习惯了KPI
  • 害怕自己的目标无法达成

大家理解的OKR都是谈“自下而上”,所以大家总觉得有人强迫我设定目标特别难受,感觉领导不懂OKR,但是回过头来,我们看看下面这张图,认真的掰一下这个问题。

OKR的目标并不都是自下而上的,从根本上来说,目标分为“承诺型(任务型)目标”和“愿景型(挑战型)目标”两大类:

承诺型目标是:

  • 与公司指标相关,关乎公司生死存亡
  • 目标通常自上而下
  • 必须在期限内完成
  • 期望100%达成
  • 必要时调整资源来确保目标达成
  • 对承诺型目标的未达成需要问责

愿景型目标是:

  • 与公司愿景相关,关乎公司未来发展
  • 不分层级,所有人员均可提出
  • 默认按季度规划,有时可能需要跨季度完成
  • 达成70%即算成功
  • 评估所需资源,但不期望都被满足

所以从原则上来说,“老板的KR我的O”是没有问题的,关键是这个KR不推荐直接的分解方式,应该采用消化吸收的做法,然后再提出自己的目标来支撑老板的目标。毕竟工作的首要目标是“拿人钱财替人消灾”,得优先完成既定的工作目标和任务。这样的OKR大部分还是由上到下的制定方式。

在组织结构比较扁平的企业,或者已经开始领悟到企业文化和OKR相辅相成的组织内,管理人员和员工之间有足够信任的团队,可以尝试的开始使用“共同制定”的方式开展OKR,从而激发员工的原始动力。

上周我在客户现场帮一个团队进行OKR季度制定和Scrum启动工作,这个团队人数多达13人,常年工作在一起,但是团队并没有真正的形成,为期2天的工作坊能够明显感觉到团队的松散,但是团队管理者也比较年轻,没有太多的管理技能和经验,只能采用任务分解的方式驱动团队。经过2天团队能够看到一些改变了,在工作坊的最后,我要求每个成员写一个便利贴,核心内容是接下来一个季度,你给团队的一个承诺,一个拥抱,一杯咖啡,一顿聚餐都可以,不限制方式。最后团队的十余个成员总共承诺了20多场的业务和技术分享,这个远远超出我们的预期的。工作坊结束后,我们和团队管理者,以及高级管理者进行了复盘,大家对于最后的结果都大呼完全没想到。所以,管理者也要学会放下,团队成员的能量,大部分情况下是超出你的想象的。

这种情况下,我们可以尝试几个事情:

  1. 大胆的通过吸收消化上层的OKR,提出自己的挑战目标,并说明理由,主动的和领导进行沟通,获得理解和支持;
  2. 通常情况下,个人的OKR维持在3个左右(不超过5个),建议争取2~3个设定为承诺型OKR来支撑团队OKR/领导OKR,1个用来设定愿景型OKR,以实际结果说服管理层;
  3. 在上图中,努力从制定方式上,从由上而下的方式向共同制定过渡;
  4. 让领导真正的理解OKR的核心内涵;

这张图也是另外一个视角,在承诺型OKR和愿景型OKR的比例上,要找到平衡点。

理想的OKR的实施是需要企业文化来支持的,同时又对企业文化有显著的影响。鸡生蛋,蛋生鸡,看你怎么破死循环了。

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