OKR对齐|上下同欲和组织协同

OKR制定|好的OKR这么制定
2020年4月7日
OKR追踪|让OKR真正的落地
2020年4月7日

​OKR系列文章

深入浅出的了解OKR

1OKR概念|揭开OKR的神秘面纱
2OKR收益|使用OKR带来的7大收益
3OKR制定|好的OKR这么制定
4OKR对齐|上下同欲和组织协同
5OKR追踪|让OKR真正的落地
6OKR复盘|OKR的强大引擎
7OKR导入|让组织和团队使用OKR
8OKR的催化剂|持续性绩效管理CFR
9OKR与Scrum|OKR和Scrum一起共舞
10OKR与敏捷转型|OKR在敏捷转型中的实践

OKR写好了,最难的是如何对齐,做到整个组织内的上下同欲和协同,这个才是OKR非常有杀伤力的一点。

OKR对齐基本上是按照年度和季度开展的,而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐,这个过程还交织了目标的制定和协作,对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来,设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的,所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了,我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成,并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分,逐一进行介绍。

OKR对齐的过程中最基本的做法是先做“组织OKR”对齐,然后是“团队OKR”对齐,最后是“个人OKR”的对齐。

OKR对齐是OKR应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”,过程中还要对实现过程进行讨论和确定。

OKR的制定和对齐中,传统上基本都是要有“拟订-沟通-修正-确认-公示”的过程,里面会存在大量的沟通和等待。

  • 组织OKR

组织OKR来源于公司的管理层,是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。

这个目标基本上主要做的是向下对齐,即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐,主要是和使命、愿景、战略做对齐,即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的,当然组织OKR也不存在水平对齐的说法。

组织目标草拟确定后,应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR目标,然后各中高层对齐后,进行修正产生正式的组织OKR。完成后,可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。

  • 团队OKR

组织OKR确定后,各团队要开始拟订自己团队的OKR,团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。团队OKR是有层级的,有大团队(类似一般企业中的部门),也有小团队(3~10人左右的),团队之间要做依次的对齐。

团队的垂直对齐,是“继承”上层的OKR的过程,同时提出自己想要的OKR目标;同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐,通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中,将好的目标归纳或者纳入团队OKR,实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。

团队也有水平对齐,可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队,也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标,当然也有“被依赖”的关系,这都是“水平对齐”需要考虑的。

团队OKR拟订后,团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认,确定正式的“团队OKR”,并向团队成员公布。

  • 个人OKR

个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的。

个人OKR是OKR体系中的最终端节点,所以这里说的垂直对齐,主要是指向团队目标看齐的过程,这个过程也是双向的,除了要“继承”团队目标,也要提出自己的具有想法的目标。

个人OKR中也有水平方向的,除了正常的协作,也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。

需要注意的是,任何一个层级的OKR,都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。

个人OKR草拟后,要和团队领导者进行一对一的沟通,确认出最终的个人OKR。

OKR的制定、追踪和复盘,周而复始的进行,在组织中应该逐步的建立这个节奏,这是组织的心跳,也是以OKR为核心的组织的管理骨骼,任何时候都应该坚持,当这个被组织熟悉后,会让管理成本大幅下降。

从组织OKR到个人OKR这个过程,如果是传统的方式进行,持续的时间和过程都比较久,效率也是及其低下的。我在使用中会通过不同形式的OKR共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程,最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR。

“OKR花园”和“OKR锦标赛”是我常用的共创工作坊。不同的工作坊有各自的适用前提,也有各自不同的乐趣。

OKR画布是我在工作坊中常用的工具,如下图所示。

当然,这种从组织、团队到个人的依次顺序制定,是比较符合传统管理方式的一种OKR制定路径。实际执行中,有很多不同的做法存在。

我们看看其他的方式:

《OKR工作法》中介绍的一种是:

首先通过全体员工反馈期望的目标,由专人收集并整理出最受欢迎的意见。

然后由CEO发起,所有高管共同参加,不超过10人的会议。每个高管准备1~2个目标。

会议中通过讨论、辩论、争论、投票排序、做决策这样的顺序,制定出组织级的OKR。

《这就是OKR》中介绍的一种是:

高层领导通过头脑风暴设定公司顶层的OKR,确定后并传达到每一位员工。基于公司的OKR,各团队开始设定各自的OKR,并在会议上进行分享。在对团队OKR讨论一周后,各团队参与者与同伴分享自己的OKR,然后和管理者进行一对一的协商后加以确定。

《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中介绍的是一种CRAFT流程。

Create创建:小团队起草组织/团队OKR;

Refine精炼:提交给整个团队,通过研讨会进行刷新;

Align对齐:识别依赖关系,联合定义KR;

Finalize定稿:把OKR提交给上级进行批准;

Transmit发布:沟通并发布OKR。

你在实践中是如何来做的呢?

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