SAFe 精益敏捷原则

“我们面临的问题各不相同”——这种想法是困扰全球管理层的通病。确实，我们面临的问题各不相同，但有助于提升产品和服务质量的原则本质上是通用的。

—W. Edwards Deming, Out of the Crisis [1]

定义: SAFe 是基于十项不变的 精益敏捷Lean-Agile 的基本原则。这些宗旨和经济概念启发并指导了SAFe的角色和实践。

为什么需要专注原则?

在数字化转型深水区，构建企业级智能系统正成为最具挑战性的战略级任务。值得关注的是，实施这些复杂系统的组织本身也在经历结构性变革——全球化布局带来多时区分布式协作，离岸外包催生跨文化治理难题，业务高速增长引发规模化交付瓶颈。这些看似解决方案的现代工程实践，往往在落地时转化为新的系统性风险。

面对这种双重复杂性，敏捷行业的实践先驱们已进行过非常多的成功尝试：从敏捷宣言的价值观重塑到精益流动的效率革命，从系统思维的全局优化到产品开发流的持续改进。SAFe框架的突破性价值，在于将二十年积累的分散敏捷行业智慧转化为可操作的转型路线图。

需要特别强调的是，SAFe绝非标准化解决方案目录。当具体实践与场景出现偏差时，其十项原则构成的决策的罗盘将持续指引组织向目标对齐：”通过最小可持续批次，持续交付最大化价值”。

SAFe框架植根于十大不可动摇的原则基石（详见原则架构图），这些原则不仅是理论抽象，更是贯穿从战略到执行全链路的DNA。

#1 – 采取经济视角

要在最短时间内为用户和客户提供最佳的价值和质量，就需要深刻理解构建系统的经济原理。日常决策应当在合适的经济背景下进行。这包括增量价值交付的战略以及每个价值流的整体经济框架。这个框架突出了风险、延迟成本 、制造、运营和开发成本之间的权衡。此外，每个开发价值流都应在批准的预算范围内运作，并遵循支持分散决策的指导原则。

#2 – 应用系统思考

管理大师戴明指出，解决工作场所和市场中的问题需要理解工人和用户所处的系统 [2]。这些系统非常复杂，由许多相互关联的部分组成。优化单个部分并不等于优化整个系统。为了改进，每个人都必须理解系统的整体目标。在 SAFe 中，系统思维不仅应用于正在开发的系统，还应用于构建该系统的组织。

#3 – 假设变异性，保留多选项

传统的设计和生命周期实践倾向于在开发初期就选定单一的设计和需求方案。不幸的是，如果最初的选择被证明是错误的，那么后期的调整会耗费大量时间，并可能导致次优设计。更好的做法是在开发周期中较长时间内保持多种需求和设计方案。然后利用实证数据逐步聚焦，最终形成能够创造最优经济效果的设计。

#4 – 通过快速集成的学习周期逐步构建

通过一系列短迭代逐步开发解决方案可以更快地获取客户反馈并降低风险。后续的增量建立在之前的基础上。由于“系统始终运行”，某些增量可以作为市场测试和验证的原型；其他则成为最小可行产品 (MVP)。还有一些增量会增加系统的新功能和价值。此外，这些早期的快速反馈点有助于及时调整方向，选择替代方案。

#5 – 基于对工作系统的客观评估设定里程碑

业务负责人、开发人员和客户共同负责确保对新解决方案的投资能够带来经济效益。按部就班的工作顺序模型旨在应对这一挑战，但实际经验表明，它并未如预期那样降低风险。在精益敏捷开发中，交付集成点提供了在整个开发生命周期中，客观实际地评估该解决方案的手段。因此这种定期评估提供了财务、技术和适用性治理，以确保持续投资能够带来相应的回报。

#6 – 使价值流动不中断

精益思维的第三个原则是“使价值流动不中断”。要做到这一点，需要理解什么是流动，流动系统的各种属性是什么，以及这些属性是如何加速或阻碍任何特定系统中的价值流动。原则 #6 强调了基于流动系统的常见属性，并提供了消除流动障碍的具体建议。

#7 – 定期节奏，与跨领域规划同步

节奏创造了可预测性，并为开发提供了稳定的节奏。而同步使得多个视角在同一时间被理解、解决和集成。应用定期的节奏并组织跨领域的同步规划，能提供在不确定性的情况下的有效运作所需的机制。

#8 – 激发知识工作者的内在动机

精益敏捷领导者理解，创意、创新和员工参与通常不是由个人激励薪酬驱动的。这种个人激励可能会导致内部竞争，破坏实现系统更大目标所需的合作。提供自主性和目的感，最小化约束员工，创造相互影响的环境，更好地理解薪酬的作用，是提高员工参与度的关键。这种方法能为个人、客户和企业带来更好的结果。

#9 – 分散决策

实现快速价值交付需要分散决策。这减少了延迟，改善了产品开发流程，加快了反馈速度，并创建了由最接近本地知识的人设计的更具创新性的解决方案。然而，有些决策是战略性的和全局性的，并且具有规模经济效应，因此需要集中决策。由于这两种类型的决策都会发生，创建一个可靠的决策框架，是授权员工并确保价值快速流动的关键步骤。

#10 – 围绕价值进行组织

许多企业仍然沿用上个世纪制定的原则进行组织。为了追求效率，大多数企业都是围绕职能专长组织的。但在数字时代，唯一可持续的竞争优势是组织能够以多快的速度响应客户需求并提供新的创新解决方案。这些解决方案需要所有职能领域的合作，但它们固有的依赖关系、交接、浪费和延迟。相反，业务敏捷性要求企业围绕价值进行组织，以便更快地交付。当市场需求和客户需求发生变化时，企业必须迅速无缝地重新组织，围绕新的价值流动进行重组。

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了解更多

[1] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. The MIT Press, 2018.

[2] Deming, W. Edwards. The New Economics for Industry, Government, Education. The MIT Press, 2018.

Last update: 4 May 2023