敏捷企业,大道无形–福布斯观察与Scrum联盟敏捷转型报告

历史:敏捷宣言诞生记-2001年敏捷软件开发究竟是什么
2018年10月12日
敏捷企业,大道无形正确的领导力思维、员工和文化如何转变你的组织
版权所有 © 2018 Forbes Insights与Scrum Alliance联合发布
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前言

”随着21世纪的第二个十年即将结束,我们不断被提醒着,在所有重大人类活动中究竟发生了多少变化,而这些变化发生得又有多快。变革和创新的力量从市场各个角落冲击着商业世界,即使是世界上历史最悠久、最知名的品牌,每天也都面临来自传统竞争对手、监管机构、政策制定者以及资金雄厚、技术驱动的新兴企业的新挑战。当变化是唯一不变的–这是有意义的–只有最敏捷才能茁壮成长。在这个新时代赢得胜利的公司是那些具备敏捷力,能够灵活应对变化的公司–并不是抵制变化,而是通过利用其力量来集结和增强自己的力量。当市场发生变化时,它们会随之进化。当竞争对手出现时,他们会以更新、更好的方式为消费者带来更多创新。它们的运行方式类似于能够在乘风破浪的船只,而不是在预定路线上直线前进的列车,没有人–甚至工程师–都无法改变其路线。多年来,相当数量公司的职能部门在这种模式下运作。这些“敏捷”分组可以在IT部门、软件开发人员和产品团队中找到。随着这种新的工作方式开始显示出生产力的巨大进步,人们越来越意识到这些相同的工作方式可以被更大的组织采用和调整。这份《福布斯观察》报告首次详细介绍了目前在每个行业和全球各公司中发生的更广泛的“敏捷转型”。调查数据提供了关于这些转变发生在何处及如何发生的丰富信息来源,而随后的访谈提供了真实世界的建议以及迎难而上获得的经验教训。

本报告的一个重要发现是,CxO层级高管的接受和认可对任何转型成功是至关重要的。对于已经在转型过程中的公司, 本报告对变革进行了重要研究,重点介绍了其他公司变革的广度和速度。对于仍然站在游泳池边缘的公司领导,等待 看看他们是否应该跳入水中,这份报告应该是一个很好的对话启动。

大多数公司意识到他们需要改变,但他们可能不知道如何改变。本文学习可以开始或继续的地方。”

Eric Engelmann, Scrum联盟董事会主席

介绍

许多组织正在经历重大变革,以应对不断变化的客户需求、波动的市场需求、竞争压力和颠覆性技术。但是,根据《福布斯观察》的研究显示,不到一半(47%)的高管认为他们可以从这些转变中获得可持续的价值。此外,只有一半的高管(51%)认为他们可以创造短期转型的胜利。复杂之处在于,在任何一个特定时刻,三分之一的大公司都经历着股东总价值的严重恶化,而从这种恶化中成功复苏是罕见的,而不是常态:根据麻省理工学院斯隆管理评论网站上发布的调查结果,从恶化之后的短期和长期来看,只有四分之一的公司在其行业能够表现出色。部分问题是,许多组织在僵硬的垂直组织结构–工业时代的遗迹–之下继续运作。当今的现代化、数字化、网络化的企业必须承认传统管理固有的低效率,同时认识到迫切需要更大的敏捷力,一种由快速迭代周期定义的组织方法,并对从事发现和交付客户价值的跨职能团队授权。为了更好地理解这种方法及其优点,《福布斯观察》与Scrum联盟合作,调查了来自全球和各个行业的1000多名CxO高管。问题探究了管理人员对敏捷的重要性的总体看法,敏捷力如何与转型工作的成功相关,以及公司实现这些框架的进展情况。我们还深入采访了来自一些顶级组织的主要CxO层级高管人员,包括通用电气医疗保健、诺基亚、J.Walter Thompson公司、丰田互联、优利系统Unisys和WIKISPEED团队。

根据我们的研究结果和与高层管理人员的对话,我们发现敏捷框架,特别是77%的领先企业目前都在利用的Scrum,可以帮助在客户变化无常、快速变化市场趋势下有助于刺激增长并支持数字化转型。事实上,对于成功实现更大敏捷力的企业来说,回报是丰厚的,包括:更快的上市时间(60%)、更快的创新(59%)、非财务结果的改进如客户体验和产品质量(58%)以及员工士气的改进(57%)。这些好处正在从亚太到中东的全球范围内感受到。敏捷力也带来了基本的收益,如17%的领先公司(参见定义引领者和落伍者,第5页)在过去一年中经历了超过20%的收入增长,而落后者只有10%。除了收入数字之外,引领者与落后者的不同之处在于,他们已经成功地将敏捷力从软件开发方法转化为整个业务领域的高度有价值的管理策略。

这份报告阐明了敏捷作为组织方法的日益重要的意义,并探讨了组织如何在高度竞争的世界中实现端到端敏捷。

关键的发现

组织越来越认识到组织敏捷力的价值:81%的受访者认为组织敏捷力是成功组织的最重要的特征。对于那些成功实现更大灵活性的人来说,回报是丰厚的:更快的上市时间(60%)、更快的创新(59%)和非财务结果的改进(58%)。许多组织正在采取一种临时的方法来导入敏捷:21%的受访者在必要时或在必要的地方使用敏捷,23%在特定功能中使用它。然而,需要整个企业范围内和一致采用敏捷以实现真正的结果。企业最高管理层在推动整个企业采用敏捷力方面起着不可或缺的作用:35%的受访者认为CEO要对组织敏捷力负责,87%的人认为CEO是组织敏捷力的最大支持者。

并非每个人都热衷于采用敏捷:长期雇员(29%)是组织敏捷的最大阻碍者,并且可能阻碍敏捷的广泛采用。这是高管解决员工焦虑和转变心态的一个绝好机会。

随着企业最高管理层的角色变化,组织必须从所有业务职能部门中找到合适的人才组合,以推动变革并与利益相关者协作:83%的领导人认为正确的人才和/或技能是成功变革的关键。

教育和启蒙对于将敏捷力从一个框架转换为管理策略至关重要:54%的受过培训和/或通过利用员工来领导敏捷转型,58%的人说他们需要更多地了解敏捷。

文化是支持敏捷企业的关键:65%的受访者同意他们的文化是组织的资产,66%的人认为敏捷是公司DNA的重要部分。

许多组织为了增加敏捷力而取消了等级制度:44%的调查受访者引入了更扁平的结构来变得更敏捷。但这可能还为时过早;敏捷就是为团队快速迭代创建正能量,而不仅仅是在组织结构图上变动。

随着敏捷在全球范围内得到推广,区域差异开始出现。亚太高管说敏捷是非常重要的,但他们并不认为自己擅长于它。北美的高管们只管做,但他们并不一定说敏捷多么重要。另一方面,拉丁美洲高管,通常将他们的组织归为最具有分裂性。尽管有这些细微差别,这项调查揭示了全球高管们一致认为需要变得更加敏捷。

随着敏捷在全球范围内得到推广,区域差异开始出现。亚太高管说敏捷是非常重要的,但他们并不认为自己擅长于它。北美的高管们只管做,但他们并不一定说敏捷多么重要。另一方面,拉丁美洲高管,通常将他们的组织归为最具有分裂性。尽管有这些细微差别,这项调查揭示了全球高管们一致认为需要变得更加敏捷。

敏捷力的现状

绝大多数的组织都意识到敏捷的重要性及其回报。然而,敏捷力可能是大道无形的:许多人正在努力将这种近20年的软件开发策略转化为更广泛的管理概念。为了成功地转型,今天的组织需要拥抱整个企业范围内从战略到执行的敏捷力。现在是时候该这么做了。我们的调查结果显示,三分之二(66%)的组织在最近一个财政年度的收入增长不到10%。这样的趋势使得对新出现的趋势要做出快速反应、设计更好的产品、增强团队士气、以及满足极高的客户期望的能力比以往任何时候都更加关键。
敏捷力的现状
组织已经认识到企业敏捷力的价值。令人惊讶的是81%的调查受访者认为这是成功组织最重要的特征。82%的受访者认为敏捷对组织的成功和竞争力非常重要。在受访者中最流行的敏捷方法中,有超过四分之三(77%)的领导者引用Scrum。“从长远来看,敏捷是保持竞争力的先决条件;这是唯一的选择,”芬兰跨国电信和消费电子产品公司诺基亚的首席运营官Joerg Erlemeier说。“敏捷使我们能更快和更好地响应客户的要求。”诺基亚的敏捷计划包括重新设计业务流程、创建以客户为中心的供应链以及引入更小、更灵活的团队。组织敏捷力的流行是有充分理由的。对于那些成功实现更大敏捷力的人来说,领跑者和落后者看到了许多好处,包括更快的上市时间、更快的创新和非财务结果的改进,仅举几个例子。丰田汽车公司是一家提高敏捷力获得了好处的公司。通过“小批量”工作并创建像丰田生产系统这样的连续流程流,丰田互联(丰田全球技术战略业务部门)的首席敏捷官Nigel Thurlow说,一旦需要完全相同的任务,丰田的肯塔基工厂可以在6天–七个星期的一部分–升级系统来支持工厂的机械。“当你采用短冲刺和小批量工作时,你能看到更快的交付价值,”他说。但更重要的是,您能够更快地发现错误,改变主意,并根据新出现的需求做出决策。

在当今的商业环境中,这种灵活性是必不可少的,因为技术、创新和发展的步伐加快要求组织比以前更快地交付结果。但是敏捷可让你比竞争对手更快地把产品推向市场。敏捷开始于对传统软件开发失败的反应。面对庞大的预算和延迟发布,组织不得转向敏捷来提高他们创建新产品和推出更新发布的速度。

事实上,使用Scrum框架可以加快产品开发速度。但是,如果广告部门不能将新产品进行兜售,或者如果营销团队不能及时开展活动,产品就没有什么价值。即使在今天,调查受访者说他们的组织最敏捷的领域之一是技术(76%)。

然而,如果要将组织推向工作场所和文化创新的未来,敏捷就属于企业一种强有力的管理策略,而不是孤立存在一个部门内。事实上,企业范围内的敏捷力是当今区分领跑者与落后者的核心所在。

绿色汽车原型公司WIKISPEED的创始人兼首席执行官Joe Justice说:“当公司从头到尾都敏捷时,他们可以在不到一个小时的时间内做出任何大小的决策,从而获得更大的’利润、收入、项目成功、促销和市场份额增长’”。该公司依赖于Scrum来操作每一件事情,如从人力资源决策到模块化汽车的产品设计。

那么,组织如何将敏捷力从软件扩展到营销、产品设计、制造和其他业务部门?很多人都在问这个问题,特别是因为将敏捷从单个部门扩展到整个组织并不容易。尽管《福布斯观察》/Scrum联盟的大多数受访者仍然依赖于传统和敏捷方法的混合型,但领跑者们在拥抱敏捷方面做得更好、更快。领跑者们目前采用的方法包括传统和敏捷的混合型(64%),大多数是敏捷(33%)和大多数是传统的(3%)。

企业广泛采用敏捷的另一个障碍是?许多组织正在对敏捷采取一种特别的方法,在需要的基础上接受它,而不是在常规的、一致的条件下应用它。总的来说,21%的受访者在需要的时候和地方使用敏捷,23%的人在特定的部门中使用敏捷。然而,只有9%的受访者在整个企业内采用敏捷。显然,一致和广泛地应用敏捷原则对于业务成功至关重要,因为想要在整个敏捷企业范围敏捷的领跑者是落后者的两倍。

提升敏捷力的三个步骤

那么,组织如何能够超越普遍的愿望,以便更具适应性并实现企业范围内的敏捷力? 我们的调查结果和深入访谈强调了敏捷在塑造高度竞争、创新领导者和缓慢采用的危险方面所起的关键作用,包括收入增长停滞和客户不满意。 根据这些数据,我们建议组织采取以下三个步骤来提高敏捷力,以获得明显的竞争优势:1. 打造具有敏捷思维模式的高管团队2. 雇用并培养合适的人才组合3. 培养敏捷友好的文化和组织结构

这些战略使组织(其中许多组织被创新所颠覆)扩展整个组织的敏捷力,以实现可持续的业务增长和转型成功。

一、打造具有敏捷思维模式的高管团队
为了在不断变化的世界中航行,组织需要敏捷的领导者。行政级别当然也不例外。高级管理人员对公司有一个全方位的视角,一个有利位置,可以让他们分配有意义的领导角色,并改变工作环境的动态。“高层管理人员对敏捷力的支持几乎可以为任何类型的公司带来最高的投资回报,”Justice说。 “对诸如Product Backlogs(产品待办清单)和Sprint Backlogs(迭代待办清单)等敏捷方法感到满意的高级管理人员,会对完成的工作和速度产生巨大影响。”压力依旧:35%的受访者认为首席执行官负责组织敏捷力。 令人震惊的83%的受访者认为敏捷思维/灵活性是当今高层管理人员最重要的特征 – 高于管理/吸引人才的能力(79%),以及卓越的沟通者(76%)。 此外,87%的受访者认为CEO是组织敏捷力的最大支持者。但是,当涉及到打造一个敏捷的企业,高管的责任可以不尽相同。在丰田互联公司,执行团队成员和领导层每天开会,他们的职责是解决企业官僚主义和财务决策等障碍,这些问题在Scrum活动中经常出现。

在GE医疗集团,一家拥有190亿美元医疗产品和技术的制造商,CxO高官们通过激发思想,挑战思路和培养更敏捷的思维方式来提高组织敏捷力。 GE医疗集团首席创新官Terri Bresenham说:“高层管理人员鼓励我们的团队问:’我们为创意工作做出了哪些假设? 我们如何在不同文化,不同大洲,不同复杂程度的医疗保健中测试这些想法? 我们是否考虑过整个工作流程?’”通过测试思维过程,Bresenham说,高级管理人员可以激发团队合作的氛围,培养更多创新因素,从而为更好的产品和更快乐的客户做出贡献。 但并非所有员工都能提高敏捷力。 根据我们的调查结果,组织敏捷力的最大诋毁者是长期雇员(29%) – 对当前角色感到满意并且坚定地抵制变革的工人。

优利系统Unisys公司首席信息官Upinder Phanda表示:“我们有一种规避风险的文化。 在我们说是之前,我们希望考虑过所有相关的因素。 但在今天的商业环境中,没有时间。 你需要承担风险。 我作为首席信息官的角色是帮助员工更快地做出那些冒险的决策。“即使是高管,由于对快速决策和更大风险承担的需求不断增加而受到惊吓,他们可以坚持传统的管理方法,而不是压倒性的糟糕结果。

作为回应,越来越多的高管正在进行大变革。 那些曾一度被认做大型组织中的支持部门正受到CxO高管的鼓励,他们将自己的主张视为企业战略的塑造者。 从入门级人力资源代表到供应链经理,越来越多的员工发现自己正在为主要的企业计划做出贡献,并经常带头。 因此,另一种形式的领导力正在从受到敏捷导入的影响的部门涌现出来,例如人力资源和IT。

在这些不同的职能中,人力资源部门可以与CxO高管合作,消除敏捷力和培养部门间沟通方面的常见组织障碍。 IT团队还可以帮助提高整个组织的敏捷力。 一旦降级到服务器机房和办公室隔间,今天的IT领导者将监督支持大多数主要业务功能的云,自动化和数据分析系统。

Phanda表示,“IT正在改变其在公司中的角色,从仅仅是一个系统提供商到在IT,业务和供应商/实施合作伙伴之间进行协调。” 与此同时,数十年来,IT团队一直在实施敏捷框架,例如Scrum。 这种领导力和专业知识的结合使它们成为实现敏捷文化的完美合作伙伴。

然而,伙伴关系在清晰沟通方面蓬勃发展。 不幸的是,高层管理人员通常不会像人力资源经理和IT主管一样思考问题或交流想法。

例如,首席执行官可能认为迫在眉睫的人才短缺是一个长期的财务问题,而人力资源和IT团队则更有可能将其视为更好地激励员工和奖励辛勤工作的迫切需要。 但是,通过更新他们的思维和使用的语言,并通过关注人际互动和客户价值等问题,高级管理人员可以更好地与人力资源和IT等业务功能一起工作,共同实现敏捷文化。

“解决客户的问题可能需要许多复杂的工作流,因此我们建立了Sprint(迭代)……这是一种让人们进行协作,承担责任并感受到赋能的方式。”

TAMARA INGRAM 首席执行官, J. WALTER THOMPSON COMPANY

二、雇用并培养合适的人才组合
 
66%的受访者表示,他们的转型非常或非常成功。 这种成功的核心是员工。 超过四分之三(83%)的领导者认为合适的人才和/或技能是成功转型的关键,而81%的领导者指出与所有利益相关者进行沟通。 相反,70%的领导者将缺乏高级管理人员和员工的参与归咎于转型失败的原因。可以理解,转型需要一种新的工作方式。 企业敏捷力可以创建一个有效的学习和响应框架,减少非增值工作并始终如一地提供最大价值。 但是这项工作是由员工完成的,其中许多人习惯于以某种方式工作。 领导者如何推动组织敏捷力?建立合适的人才组合至关重要。 这从培育健康的管道开始。 但是,员工培训和发展对于应对组织敏捷力转变带来的文化转变和新技能要求也至关重要。 事实上,54%的受访者已经培训和/或利用员工来领导敏捷转型。 对教育的需求没有显示出减弱的迹象,因为58%的受访者表示他们需要更多地了解敏捷力。“基于敏捷力的培训,辅导和咨询被证明对公司具有财务价值,”Justice说。 但仅仅教育一线工人还不够; 高级管理人员还必须熟练掌握增量敏捷实践。 “传统的瀑布遗留项目管理高管甚至可能会失败,即使有一大批Scrum团队试图支持他或她 – 只是因为缺乏对敏捷的掌控。”

千禧一代特别适合增强敏捷企业的人才库。 通过鼓励快速决策,敏捷方法鼓励自我组织和自我管理的有动力的个人团队。 从入门级员工到高级管理人员的员工不仅有权做出决策,还鼓励他们通过项目和职位表达自己的价值观,利用他们的组织作为变革的催化剂。

除了评估个人并允许他们个人识别组织的职责外,组织敏捷力还可以促进交互和协作,重塑员工团队协作和交付成果的方式。例如,在GE医疗集团,项目范围从设计带有彩色编码安全警报的婴儿保温器到构建超低剂量CT扫描仪,以提高患者安全性。

对于这些举措和许多其他举措,GE医疗集团依赖于FastWorks,这是一个“利用敏捷和Scrum团队概念的GE计划”,Bresenham说。多学科团队在产品的整个生命周期中协同工作。 “不仅是技术工程人员,还有可靠性工程师,制造团队,采购团队,营销团队和监管团队,”Bresenham说。 “他们共同工作,并对需要发生的事情进行更全面的360度理解。在做出决策时,它们是全面的,这是解决不同问题的一种非常令人兴奋的方式。“

J. Walter Thompson是另一个依靠“合作文化”和合适的人员组合来建立敏捷企业的公司。美国营销传播公司J. Walter Thompson的首席执行官Tamara Ingram说:“我们借鉴了科技公司的理念,实际上利用他们的软件平台来超越不同的时区,并在我们的能力范围内无国界。” J. Walter Thompson公司在整个组织中嵌入敏捷方法的一种方法是在公司的所有领域使用Scrum进行决策和项目管理。

“我们的人才以文化的速度运作,共同参与到创新迭代(innovation sprints)中,将不同学科和地区的想法汇集在一起,在短时间内解决特定问题,”Ingram说,他指的是一个可重复的工作周期,已完成并准备好进行审核。 “我们已经发展成为更多的’制造商文化’,从原型世界中学习。”从软件开发的一页开始,J。Walter Thompson现在依靠Scrum不仅创造产品,而且还用于人力资源和财务决策。

三、培养敏捷友好的文化和组织结构
敏捷不是一套程序; 这是一种奖励个性、协作和适应性的心态。 其中大部分是关于改变组织文化和学习如何以不同方式管理人员。 好消息是,65%的受访者认为他们的文化对组织来说是一种资产。 66%的人认为敏捷力是公司DNA的重要组成部分。 然而,许多受访者使用诸如“无效沟通”(59%),“抵制变革”(57%)和“缺乏目的”(58%)等词语来描述其公司的文化。部分挑战是将敏捷力融入公司的文化结构中。 “敏捷需要巨大的组织文化转变,”诺基亚的Erlemeier说。员工必须学习新的行为,例如独立思考,承担风险以及跨部门间的合作。集体企业本能一直在取消等级制度,这种想法是更少的头衔和职位将培养更多的合作和更强大的团队。事实上,将近一半(44%)的受访者采用更扁平的结构来提高适应能力,而70%的受访者希望敏捷高管能够推广非等级文化。在未来一年,近一半(49%)的组织正在改变组织结构以支持敏捷方法。敏捷就是为团队创建正确的动态,以便快速迭代并做出快速决策,而不是删除组织结构图上的空间。当然,层级结构可能会严重阻碍某些公司的进步。但是企业必须保持平稳才能成为敏捷的观念才是一个神话。敏捷企业不仅仅是消除层次结构;他们重新思考角色,为个人提供权力和自主权,以最大化商业价值。

例如,根据Erlemeier的说法,诺基亚“重塑了其组织结构”以及员工通过“完全去掉了2层管理者”所扮演的角色。因此,他说,“使用小型团队和更大的部落制度可以更快地做出决策。”该公司还根据他们的专业知识识别员工,而不是头衔或职位 – 这种修改可确保“最接近问题的人员获得授权”解决它,“Erlemeier说。 “这种新设置对于我们行业中规模不大的公司来说是独一无二的,我们的移动网络部门现在可以快速测试并提供比以前快10倍的新版本。”

即使经理的角色正在从监督人员转变为影响员工行为和鼓励传统瀑布流程退休。然而,用敏捷友好的文化取代“指挥和控制领导”并不容易。敏捷环境鼓励员工尽早失败并快速学习。但它们也取决于更大的个人所有权和问责制,对一些工人来说可能令人生畏的前景。通用电气医疗集团的Bresenham说:“我们是一个非常以绩效为导向的文化,因此对我们的员工来说,尝试某些事情,失败并向每个人讲述它是一种非常不自然的行为。”

Bresenham说,为了减轻顾虑,员工每季度会面一次,当时他们“认识到那些项目没有按照他们想要的方式发挥作用但又有勇气尝试新事物的团队。”更多的是庆祝而不是验尸这项练习在打开沟通渠道的同时消除了失败。

通用电气医疗集团在新兴市场引入更多实验和创新的另一种方式是DARE,该奖项颁发给一位自我提名的员工或团队,他们已经学习并希望从失败的努力或错过的目标中分享宝贵的教训。 “在这次活动中真是令人着迷的是,有更多的人举手示意,’我们确信这是正确的想法,但事实并非如此。以下是我们得到的以及为什么它不起作用。“重点不在于失败,而在于学习,”Bresenham说。

“我们借鉴了科技公司的理念,实际上使用他们的软件平台超越了不同的时区,并且在我们的能力范围内无国界。”

TAMARA INGRAM 首席执行官, J. WALTER THOMPSON

75%的受访者致力于改变他们的组织结构,一种全新的领导方法正在迅速出现。Ingram预测说:“未来三到五年的领导力将是思考,创造和实现。” “这不是关于从前线领导;这将是关于参与。领导力将是通过为项目解决方案设定清晰的愿景并培养合适的人才来了解如何鼓励合作。“但优秀的领导者需要企业敏捷力才能茁壮成长。随着创新继续颠覆行业,对敏捷转型的需求将会增长。超越传统瀑布管理是一回事。另一个是在整个组织中扩展敏捷思维,结构和方法,从制造工厂到营销部门。事实上,虽然69%的受访者对战略非常满意或非常满意,但只有55%的受访者对其执行感到满意 – 这表明设计敏捷战略比实施敏捷战略更容易。受访者提到的敏捷障碍包括竞争优先级(67%),缺乏敏捷拥护者(57%)以及不知道如何成为敏捷(56%)。为了在整个组织中更好地采用敏捷力,许多受访者正在招聘第三方顾问(68%);其他人正在为变革创造激励(55%)。 “通过提供经验,第三方提供商可以与公司取得良好的合作成功,”Justice说。 “在公司中拥有越来越多具有深厚Scrum经验的人员在项目交付速度方面具有根本性。”

除了争取第三方专业知识外,我们的调查结果和深度访谈揭示了成功实施敏捷转型的三个关键要求,包括支持性的高管,正确的人才组合和敏捷友好的文化。总之,这些关键因素可以支持组织在经济波动,要求客户和数字中断的时代的转型努力。

已经有了乐观的理由。展望未来,31%的领导者认为他们的公司将更加敏捷。但是,如果敏捷力是成功企业的生命线,那么组织必须学会在跨部门的边界上应用其权力。

调研方法

本报告中的研究基于福布斯观察(Forbes Insights)对全球1007名高管的调研。其中一半组织每年产生1亿至10亿美元的收入; 另一半产生10亿美元或更多的收入。 受访者来自各行各业,包括工业产品/制造业(14%),银行业(13%),电信业(9%)和消费品(8%)。调查中的地理位置包括亚太地区(30%),北美洲(30%),欧洲(20%),拉丁美洲(10%)以及中东和非洲(10%)。

致谢

福布斯观察(Forbes Insights)和Scrum联盟(Scrum Alliance)感谢以下个人的时间和专业知识:Terri Bresenham,GE医疗集团首席创新官Joerg Erlemeier,诺基亚首席运营官Tamara Ingram,J. Walter Thompson公司首席执行官

Joe Justice,WIKISPEED团队创始人兼首席执行官

Upinder Phanda,优利公司首席信息官

Nigel Thurlow,丰田互联公司首席敏捷官

 

Scrum联盟团队参与了这项计划:

Pete Behrens,Trail Ridge Consulting的领导力和组织敏捷教练

Eric Engelmann,“新波希米亚创新合作”执行董事

Michael Meissner,赛诺菲制药首席技术官兼MED副总裁

John Miller,Agile For All的敏捷教练

 

优普丰敏捷学院翻译出品:

索群(David),资深敏捷咨询顾问、教练

王威(Andy),组织级敏捷和业务敏捷的探索者

申健(Jacky),CST认证培训师及敏捷教练

Brent Stinebaker,敏捷布道者

有关敏捷思想领导力的更多信息,请登录 <www.scrumalliance.org/forbes>

关于美国Scrum联盟
Scrum Alliance是一个为Scrum和敏捷实践者提供教育、资源和支持的组织。深入一步,你会发现Scrum联盟是观念和变革运动的一部分。Scrum联盟提供主张、社区参与、研究、人际网络和关注组织变革,这些变革正在改变着全球的工作方式。Scrum是一个非盈利组织,由全球超过50万认证者组成,驱使我们的不是商业,也不是什么财务盈亏;我们的动力正是来自于全球社区的成员,以及寻求实现真正工作与生活平衡的每个人。
关于优普丰敏捷学院UPerform优普丰敏捷学院是中国地区首家国际Scrum Alliance联盟REP(注册合作伙伴)及Agile Alliance联盟企业会员,中国敏捷运动的核心推动团队。创立于2007年,并将Scrum创始人Ken Schwaber的扛鼎之作《Scrum敏捷项目管理》一书翻译引进中国。目前是华语地区拥有Scrum联盟认证体系导师级Scrum认证者CST/CTC最多的机构,也是目前亚洲地区唯一获得2017新版CSP成长路径及A-CSM认证的机构,团队翻译和撰写了10多本著作。2008年在上海参与召集了首次敏捷社区聚会,带头吹响了中国敏捷推广的集结号。十年来,得到国际多位敏捷大师的支持和眷顾,包括Ken Schwaber、Mike Cohn、Lyssa Adkins、Michael Spayd、Ken Rubin、Jurgen Appelo、Pete Deemer、Peter Borsella 、Vernon Stinebaker,、Chris Sims等,发展出大量原创敏捷内容,包括理论哲学、领导力培养、现场实践、工具方法等。
关于福布斯观察
Forbes Insights是福布斯传媒的战略研究和思想领导实践,福布斯传媒是一家全球媒体,品牌和技术公司,其综合平台每月为全球近9400万商业决策者提供服务。通过利用福布斯社区高级管理人员的专有数据库,福布斯洞察对各种主题进行研究,将品牌定位为思想领袖并推动利益相关方参与。研究结果通过各种数字,印刷和现场执行提供,并在福布斯的社交和媒体平台上进行扩展。499 Washington Blvd. Jersey City, NJ 07310 | 212.367.2662 | https://forbes.com/forbes-insights/

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