泰豪软件转型实践分享序列之一：持续打造敏捷领导力
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最近接到一位去年曾经咨询辅导过的敏捷转型客户的电话。期望在第一期敏捷实践所取得的初步成果上，进步稳固前期的效果。帮助他们启动二期敏捷进阶咨询辅导。为此特地对这个客户进行了一次回访，收集到了许多客户提出的问题。后面会将这些问题的解答陆续分享给大家。希望对大家的敏捷实践起到一些参考作用，对敏捷实践的推动者有些裨益。
答：
当你初次听到敏捷这个词和了解了一些敏捷基本知识时你会很兴奋和激动，似乎找到了一个尚方宝剑可以解决我们工作中的许多问题。但在具体敏捷实践中，大家发现要想让敏捷发挥出效果来还真不是那么简单、容易。
企业若想打造长期持续的敏捷力，还是要在培养企业和员工的敏捷思维和能力上做文章。就我个人在敏捷转型辅导的经历和权威咨询机构的敏捷转型调查结果来看，企业若想要真正取得敏捷转型的效果，还是要将建立敏捷力和打造企业敏捷文化提升到公司的战略层面上来。企业高级管理层要将敏捷转型的愿景作为一个长期战略来规划。毫不夸张地说，要把打造组织的敏捷力当作一个持久的事业来做。要深刻意识到企业敏捷文化和思维方式的培养不是一蹴而就、一朝一夕就能获得的。
通过第一阶段的敏捷知识培训和导入实践，有些团队已从日常工作的敏捷实践中初步尝试到了良好的效果，但有些还停留在工具和表面形式上。虽然好的敏捷流程和工具可以帮助我们快速进入敏捷转型轨道上，但如何深入地让敏捷思维和敏捷能力这个小宇宙爆发？让敏捷思维和价值观给企业发展带来速度和灵活性？给团队和个人带来更多的效率和效果？
比如，始终围绕客户开发有价值的产品，快速交付客户满意的高质量的产品，秉承一切从简的产品开发理念和管理流程，持续创新打造企业的竞争力等等。这正好说明了我们在敏捷转型的路上还有许多持续改进的工作要做，转型路上的各种障碍需要去克服和移除。
2.由于个性化需求多，每个功能配套的设计人员与研发人员相对人员较少，工作比较杂，人员复用已接近极限，团队人员的活力与激情不够，主动承担工作意愿不够。
答：
这个问题要从更深的层面来思考解决。我们知道，随着组织的业务和团队规模的快速增长，需要我们管理层和产品管理团队从注重日常工作的细节管理上转移到以制定组织的使命、产品战略以及流程规划的管理上。重点可专注在让每个人对组织的使命和近期目标以及中长期目标达成一致，对产品的结构和规划有共同的理解和清晰的认识。
为了帮助团队人员减少由于每天工作上的盲目性所带来的混乱，大PO和产品管理团队(通常是由相关干系人如管理者、业务、产品负责人、开发技术骨干、实施运维等组成)在组织层面上要建立起强有力的敏捷产品领导力，并能够很好地将组织的使命和目标传递给基层的开发团队，要能制定出实现产品愿景和目标的战略和路线图。大PO和产品管理团队要能够制定出整个产品线的定位和规划，设计出灵活的易于改进的产品结构，建立符合自身特点的规范的敏捷流程以及团队间有效沟通交流、协调和合作机制。减少沟通成本，如制度化的定期的协调会。增强每个人的参与机会，改进开发中的效率。PO和产品管理团队要力求保持与客户的紧密沟通，梳理出每个迭代客户价值高的需求，降低由于产品的用户体验不好、需求理解不清晰导致的重复性开发或一些不必要的需求开发所带来的开发团队在时间和精力上以及成本上的浪费。通过注重产品结构设计、用户体验设计和有价值的需求管理来提升开发团队的效率和效果，激发团队成员的成就感所带来的愉悦度。
在Scrum团队层面上，PO和开发团队一起按照大PO和产品管理团队制定的战略和路线图以及所建立起来的敏捷实践活动规则和流程有条不紊地完成每个迭代的计划和目标。尽早尽快地将产品开发的假设推向市场得到客户的价值验证，这也是避免产品开发偏离客户导致更大程度上的重复性开发。对于大规模多Scrum团队协作的产品开发，各团队间按照建立起的沟通交流、协调合作的机制和优化的流程齐心协力、共同一致地去完成每个迭代目标。让Scrum开发团队这块好钢用在刀刃上。
如果能重视以上几个方面的持续优化和改进，并且整个组织、大PO和产品管理团队、项目管理团队、Scrum团队在一个统一协作的敏捷产品开发管理平台的生态系统里将各个配套职能有机的、顺畅的、有节奏的运转起来，可以避免一些随机性的干扰频繁地打断开发人员的工作节奏，团队成员工作上的焦虑和繁重的压力就会减轻许多，团队人员的活力与激情就会得到相应的保证，主动承担工作意愿就会增强。
不可否认的是，在业务量大、项目多、人手短缺的情况下，管理层需要招募到更多的有实力的合适人才加入到组织中。这也是解决人员复用已接近极致的途径之一。
