OKR制定|好的OKR这么制定

OKR收益|使用OKR带来的7大收益
2020年4月7日
OKR对齐|上下同欲和组织协同
2020年4月7日

​OKR系列文章

深入浅出的了解OKR

1OKR概念|揭开OKR的神秘面纱
2OKR收益|使用OKR带来的7大收益
3OKR制定|好的OKR这么制定
4OKR对齐|上下同欲和组织协同
5OKR追踪|让OKR真正的落地
6OKR复盘|OKR的强大引擎
7OKR导入|让组织和团队使用OKR
8OKR的催化剂|持续性绩效管理CFR
9OKR与Scrum|OKR和Scrum一起共舞
10OKR与敏捷转型|OKR在敏捷转型中的实践

01.OKR中的目标

OKR这么好,但是要写出好的OKR可不是一件容易的事。我们已经知道:“目标Objectives”要回答的是“What”的问题,所有的目标其实都是对未来的假设,需要进行实验,所以它应当:

* 清楚的表达目的和意图;

 * 具有挑战性且现实可行;

 * 必须真实、客观,绝不含糊;

 * 旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成;

 * 目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。

“关键结果KR”要回答的是“How”的问题,它应当:

 * 清晰可衡量,一旦KR达成了,能有力地推动目标的完成;

 * 必须是产出导向,而非动作导向。

 * 必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的,例如,证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

目标的来源可能来自于组织战略分解,管理团队的讨论,或者团队自发的设计,但是一定要聚焦和专注在能够给组织带来价值的重要事务上,比较常见的问题是目标和愿景及战略不匹配,团队只关注“做什么”和“怎么做”,而对“为什么”不关注,从而聚焦的工作价值极低。

目标一般要考虑公司业务发展的目标,也要考虑业务发展的里程碑和时间点要求,要考虑相关部门的依赖和协作,还要兼顾创新;同时也要关注团队的发展目标,团队的成长,以及团队章程的满足;个人方面则要关注个人职业发展规划、兴趣爱好以及专业能力提升。

目标要挑战,具备野心,要有企图。谷歌联合创始人拉里描述这样的情况为“不舒服的兴奋”,同时要“正视目标的不可能”。领导者要做的事情,是保证结果的正确性和结果能被实现的坚定信念。

挑战和野心,也是“影响力”的一个体现,而影响力又是领导力的一个核心因素,OKR对于组织内的“领导力”发展是有巨大帮助的。领导力关乎所有人,但和组织架构的层级和职位没有关系。

理想的OKR的实施是需要企业文化来支持的,同时又对企业文化有显著的影响。企业导入OKR的方法和关注点,我将在第9篇《OKR导入:让组织和团队使用OKR》中进行介绍。

目标同时要做好向上的对齐,对于组织使命、愿景、战略和目标,我们不是简单的“分解”(如果有讲师或者咨询师,采用的是“分解”的提法或者做法,这样的讲师和咨询师可以直接Pass了),而是需要在理解的基础上“继承”,提出我们的想法和要求,要“支撑”上级目标的达成。

关于“继承”,程序员群体更为熟悉,这是一种面向对象编程语言的通用标准,是指可以从“父类”接收所有的属性和方法,并派生出自己的属性和方法。

关于OKR目标的“继承”,可以说是一个“多继承”,可以从多个上层OKR中获得,同时还能对其进行“覆盖”,也就是进行“加强”或者“减弱”。

我经常用“继承”来表示OKR的从上到下,用“支撑”表示OKR的从下到上。

使命是组织和团队存在的根本原因,而愿景是组织的梦想和未来蓝图,这两个是驱动组织、团队和员工的原始动力。

OKR的目标并不都是自下而上的,从根本上来说,目标分为“承诺型(任务型)目标”和“愿景型(挑战型)目标”两大类:

承诺型目标是:

  • 与公司指标相关,关乎公司生死存亡
  • 目标通常自上而下
  • 必须在期限内完成
  • 期望100%达成
  • 必要时调整资源来确保目标达成
  • 对承诺型目标的未达成需要问责

愿景型目标是:

  • 与公司愿景相关,关乎公司未来发展
  • 不分层级,所有人员均可提出
  • 默认按季度规划,有时可能需要跨季度完成
  • 达成70%即算成功
  • 评估所需资源,但不期望都被满足

目标不需要特别关注量化,只要能做到定性就好。建议目标以积极正向的语句去表达,目标的描述中,也要利用好“动词”来表达引导方向。

02.OKR中的关键结果

关键结果KR要满足“SMART”原则,这个要求的是结果!结果!!结果!!!如果OKR中包含了“咨询”、“协助”、“参与”、“分析”这样的动词,一般都是描述的行为动作,而不是我们要的结果。另外一个角度,关键结果就是从“用户”出发,描述对用户产生的影响。

在关键结果中,对于“度量”的描述来讲,我们会有一些词汇建议:

  • 正向:使用增加、增长、构建等
  • 负向:使用减少、降低、削减、消除、低于等;
  • 阈值:使用低于,高于,不低于,不高于,等于,达到等;
  • 区间:在…到…之间;

关键结果要量化,就需要大量的完整可查的证据。如果组织有工具或者平台,可以直接进行数据采集和汇总,并和OKR系统直接关联最好。

在制定关键结果时,要对其进行“信心指数”评估,一般情况下是进行1~10分的打分,1表示完全没有信心,10表示有足够的信心,谷歌的经验是信心指数保持在5左右是最好的状态。

过低的目标是没有办法激活团队潜力的,也没有办法推动组织业务形成指数型的增长,也无法推动组织能力更上一层楼。

传统管理机制下,大部分都是专业人员提拔为管理人员,这样的人员管理能力是比较弱的,很难做好团队和人员管理;而通用的管理能力较强的人,专业知识又比较缺,如果做传统的自上而下的分解,到了执行层级就非常痛苦,完全失控。而OKR正视从目标到制定出对应的关键结果的难度和挑战,这个部分一般由专业团队完成,团队共同拆解和广泛的沟通协作,可以很好的支持关键结果的完成。

关键结果的拆解,如果是产品型团队,可以使用一些产品指标和MVP的方式来进行;如果是项目型团队,可以用里程碑的方式来拆解。当然,还有很多不同的方法,欢迎大家一起来讨论。

目标和关键结果的对应是一个“动态”过程,相同的目标在不同的时间和场景下,得出的关键结果是不同的;相同的目标不同的团队,也会得出不一样的关键结果;所以对于目标和关键结果的制定,是一个需要不断精炼的过程,也是非常重要和困难的过程。

03.OKR的多维度

OKR一般分为组织OKR,团队OKR,个人OKR三个层级。

组织OKR主要做使命、愿景到战略的映射,也有可能会触及到业务目标。通常情况下,组织OKR按照年度来制定,在年初制定,按照季度做跟踪,在年末进行复盘。组织OKR指引全年的工作,但是其保有一定的弹性,是可以进行修改的。某些组织OKR也是按照季度来制定的。

团队OKR主要聚焦在业务和产品层级。团队OKR一般按照季度来制定,按照周和月度来跟踪,在季度结束后进行复盘。团队OKR一经确定后就不再改变;很多团队也会制定月度OKR,并细化出周计划和任务来进行跟踪(注意,这里不是周目标,而是任务)。

个人OKR主要聚焦在产品和特性层级。个人OKR的周期和团队OKR的周期是一致的。个人OKR在使用过程中会发生变化,会出现废弃,新增,修改等状态。

通常我们建议各层级的OKR目标在2~5个以内,对于小型团队,季度目标1~2个足够。当然,年度、季度和月度这样的周期是可以根据公司特性和业务的发展来定制的,如果是互联网创业企业,由于发展的不确定性,可能季度、月度和双周就足够了;某些企业可能采用半年,季度,月度的做法也是可以的。

对于组织OKR和团队OKR的交互过程,团队OKR到个人OKR的交互过程,以及组织OKR到个人OKR之间的交互过程,这在OKR中称为“垂直对齐”。

同时,在各团队之间协同完成共同目标制定出的OKR,个人依托兴趣、爱好和个体之间协作形成个人OKR的过程称为“水平对齐”。

那么,如何来制定出好的OKR呢?公司层级的组织OKR通常是由公司高层管理者提出,团队OKR和员工OKR的制定常用的方法有3种:

  • 由上而下:由主管设定目标,保证目标的对齐;
  • 由下而上:由员工自己决定目标,这个要求员工的自驱力比较强,并能很好的理解上层目标,然后再和主管进行确认;
  • 共同讨论:主管和员工共同讨论,制定出OKR;

好的O和KR之间是“充要”条件,O到KR的分解是完整有效的,而当所有的KR完成了O就完后了。

关于OKR的制定,还有什么问题呢?欢迎留言!

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