OKR导入|让组织和团队使用OKR

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OKR系列文章

深入浅出的了解OKR

1OKR概念|揭开OKR的神秘面纱
2OKR收益|使用OKR带来的7大收益
3OKR制定|好的OKR这么制定
4OKR对齐|上下同欲和组织协同
5OKR追踪|让OKR真正的落地
6OKR复盘|OKR的强大引擎
7OKR导入|让组织和团队使用OKR
8OKR的催化剂|持续性绩效管理CFR
9OKR与Scrum|OKR和Scrum一起共舞
10OKR与敏捷转型|OKR在敏捷转型中的实践

我们对OKR的有了基本认知后,接下去我将带领大家讨论几个深度话题,主要讲几个内容:

  • OKR导入:如何在团队和组织层级导入OKR,如何完成试点、过渡和推广阶段;
  • CFR应用:CFR如何与OKR共同作用,提升团队的内驱力;
  • OKR与Scrum:OKR和Scrum有非常多的相似点,如何让OKR和Scrum进行融合?
  • OKR与敏捷转型:敏捷转型中OKR能够带来的作用和效果是什么?带来什么样的价值?

OKR的应用其实是在各个层级都可以用的,从个人的尝试,团队级的使用,到部门层级或者组织层级都是可以的,并没有什么严格的限定和顺序。

中大型企业OKR落地方案可以有多种多样的方式:

  • 整个公司范围;
  • 在公司及高层管理者团队;
  • 试点团队先行再推广;
  • 个别事业部或者团队
  • 单独的项目上;

但是在部门层级和组织层级的使用,需要获得的支持和资源是不同的,这里我们一般称为“导入”过程。

在组织层面导入时,和大部分的变革和改进一样,为了降低失败的概率,我们基本上在开始时采用“试点”方式,在一个团队范围内先开始尝试使用,然后取得效果和认可后,再向部门层级进行多团队的试点。在试点完成后,如果高层对于效果认可,可以进一步的进行向全员的推广。​

如果没有十足的转型经验和把握,不推荐从上到下的一次性转变,这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入OKR失败的核心原因。

在开始导入OKR之前,我们有几件事情需要做确认:

  • 公司愿景和文化的了解、确认
  • CEO或者发起人(Sponsor)的一对一面谈
  • 中高层的宣导及辅导
  • 中短期目标的选择及OKR草拟
  • 试点团队的寻找和访谈
  • OKR相关的培训

OKR本身对于愿景和文化有较强的要求,试点团队最好能够积极主动,并且能够承担错误带来的影响。

试点的过程中,建议按照从小到大,从少到多,从易到难,从短到长,从简到繁的原则进行:

  • 从小到大:试点的范围,从小团队开始,逐步往大团队过渡;
  • 从少到多:试点团队开始设定的目标数量,建议从1个开始,团队有经验后,再逐步增加到2个,试点阶段建议不超过3个;
  • 从易到难:试点的OKR目标制定,开始时不要太难,不要一上来就制定具备挑战性的目标,要给团队建立信心,然后再逐步增加目标的挑战性;
  • 从短到长:试点的OKR周期,建议开始时采用月度OKR的方式,然后每周进行跟踪;等团队熟悉OKR后,再建立季度OKR,最后是年度OKR;
  • 从简到繁:试点开始时,目标的选择尽量要团队内部可以独立完成的,不要一开始就需要进行水平方向对齐协作的目标,这样的协作目标复杂度比较大,依赖多,不可控因素多,会影响OKR的完成;

随着时间的推进,团队对于目标的挑战性会越来越强,团队的自主性也会越来越高。对于承诺型OKR,刚开始的比例会比较高,因为团队对于愿景和战略的对齐能力不强,往往还依赖管理者进行分解。理想状态下,整个团队达到“人人都是CEO”的状态,公司的管理就变成了轻量级了。

推广中,很大的可能性,你会遭遇“变革曲线”的影响:

触动:看到新的方法,开始感觉到惊奇和震动;

观望:在旧有习惯中和新方法中挣扎,不反对也不赞成;

否定:随着新方法的深入,开始跳出舒适圈,会引起大量的否定和抗拒行为;

愤怒:否定无效和对前景的不确定增大,变得非常情绪化,典型的就是愤怒,愤怒其实是一种极端的恐惧;

变通:看到大势无法逆转,开始产生变通行为,代表就是和上级进行讨价还价,寻找妥协和折中行为;

沮丧:绝大部分变通行为都是会被拒绝的,觉得在变革中被边缘化和放弃,开始产生沮丧的情绪;

探索:在逐步的变化中,挺过沮丧阶段后,开始认识到新事务的好处,逐步进行探索,挖掘其优点和收益;

接受:对新事务完全接受,从而产生更高效的行为和结果。

OKR的导入需要2个角色的人员参与:

  • OKR大使

OKR大使的最佳人选是导入组织的高层管理者,这个角色一位即可,具备卓越的领导力,影响能力以及对OKR的导入具备十足的热情,并能督促各级管理者进行OKR落地工作,最好他也是OKR的典型制定者,参与组织层级的目标梳理和制定。

  • OKR教练

OKR教练负责指导OKR的导入和实施,制定计划并设计机制,对OKR方法精通,并能辅导各层管理者进行OKR的讨论和制定,引导团队进行对齐、跟踪和复盘。OKR教练组织内可能存在多位,在不同层级上进行推动。很多传统管理者可以兼任这个角色。

OKR的导入过程中,我们还需要培养OKR领导力文化,包括但不限于:

  • 找聪明的员工远比合适重要
  • 价值观认可比业绩更重要
  • 使命感要高于个人利益
  • 教练、辅导比管理重要
  • 试错比成功重要
  • 提倡建设性对抗

另外的建议是,如果是在10人左右的团队中,导入Scrum的优先级要高于OKR;超过30人的组织,除了Scrum之外,OKR是极具导入价值的。

你发现了吗?OKR也是另外一个“规模化敏捷”的强大工具,而且非常简洁。

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